□ 경영은 오케스트라다.
1
리더십이란, 집단 또는 조직의 방향을 설정하고, 구성원의 목표 지향적 과업 행동을 촉진시키며, 집단의 유지와 문화의 창출에 영향을 미치는 과정(Influence Process)이라고 정의된다.
쉽게 말해 조직 구성원을 잘 이끌어 나감으로써 조직을 발전시켜 나가는 과정이다.
2
리더십은 그 조직을 어디로 이끌어 갈 것인가를 조직원들에게 명확히 제시해 주는 데서 시작한다.
그 목표는 조직원들의 컨센서스(합의) 과정을 거쳐서 결정되는 게 효과적이다.
리더는 목표를 향해 구성원들의 다양한 역량을 효과적으로 결집하고 전략화하는 기술을 갖고 있어야 한다. 그러한 과정이 바로 리더십이다.
3
리더십이 미래의 비전을 제시하고 방향을 설정하는 일이라면, 경영 관리는 리더가 제시한 비전과 방향에 따라 계획하고 실행하는 일이다.
리더십은 리더의 비전을 구성원들에게 이해시키고 비전과 목표에 헌신하게끔 솔석하는 것이며, 경영 관리는 계획을 달성하기 위해서 필요한 사람들을 조직화하고 충원하는 것이다.
리더십은 사람들에게 신념을 확신시키고 동기를 부여하며 열정을 확산시키는 미래 지향적 노력인데 반해서, 경영 관리는 통제 및 문제 해결을 통해 계획을 달성하려는 노력이다.
존 코터/하버드대 교수
4
리더십이란, "나도 저렇게 되어야지"에서 출발한다. 조직을 이끄는 리더는 "나도 저렇게 되어야지"하고 기대할 수 있는 모습을 보여줘야 한다.
5
경영이란 "수없는 타인의 능력을 이용하여 일을 성취시키는 기술"이다.
경영자는 부하들이 달성해야 할 목표를 정하고, 부하들이 그 목표를 스스로 달성하고 싶어하도록 동기를 유발시켜야 한다.
리더는 부하들의 노력이 중간에서 유실되지 않고, 부하들의 힘을 합한 만큼의 힘이 아니라 곱한 만큼의 효과를 넬 수 있도록 시스템을 구축해야 한다.
시스템이 훌륭해야 시너지 효과를 크게 낼 수 있다.
가장 중요한 것은 이 모든 것을 주도할 수 있는 리더십을 발휘하는 일이다.
훌륭한 리더의 확보와 그 리더의 리더십 발휘 여부는 조직의 운명에 결정적이다.
히틀러, 세종대왕, 무솔리니, 이순신, 박정희 같은 리더들의 리더십은 국가와 사회의 운명을 크게 바꿔 놓았다.
6
피터 드러커는, 능률이란 업무를 제대로 하는 것을 말하지만, 효과란 제대로 된 업무를 하는 것이라고 했다.
능률의 권한은 다른 사람에게 위임할 수 있지만, 효과의 문제라면 지도자가 직접 맡아야만 한다.
7
경영은 오케스트라다.
전체를 꿰뚫지 못하는 지휘자는 완벽한 선율을 창출할 수 없다.
가장 아름다운 화음을 창조하는 지름길은 혁신적 통합 경영이다.
훌륭한 지휘자의 능력은 청중의 열광적인 반응으로 확인된다.
지휘자가 경영자라면 청중은 고객이다.
소비자의 만족을 최대치로 끌어올리는 연주법이 곧 통합 경영인 셈이다.
8
리더십의 정의는 리더십을 연구하는 사람 수만큼이나 많다.
리더십은 타인의 사고와 행동에 주는 영향력으로 정의할 수 있다.
다른 사람에게 영향을 주는 가장 큰 방법은 지도자가 자기 희생의 모범을 보일 때다.
수많은 순교자들의 희생이 그 터전이 되어 온 기독교회가 이를 증명한다.
순교자들의 희생적 행위는 동시대는 물론 후대에 걸쳐 수많은 사람들의 사고와 행동에 지대한 영향을 끼쳐 왔다.
지도자는 위기 때에는 목숨을 던지는 희생으로, 평시에는 겸양 근검 절제의 지속적 실천으로 모범을 보여야 한다.
9
부하가 스스로 하게 하는 것이 리더십이다.
변화가 자신에게 해가 되지 않고 오히려 득이 된다는 점을 깨닫게 되면, 구성원은 스스로 변화를 주도하게 된다.
아이가 청소를 하려고 빗자루를 든 순간 "야! 너 방 안 치울래?"라고 하면 아이는 빗자루를 집어 던지고 청소를 하지 않는다.
스스로 하게 하는 것이 리더십이다.
10
리더는 고기를 잡아 주어 하루 동안 먹고 살도록 하는 것이 아니라, 고기 잡는 방법을 가르쳐 주어 평생 동안 먹고 살 수 있도록 해야 한다.
스티븐 코비(원칙 중심의 리더십)
11
독재자는 다른 사람을 물리적인 억압이나 힘을 이용해서, 다수의 지지가 없어도 자신의 목표에 일치하는 행동을 강요하는 사람이다.
그러나 리더십이란 강제적인 방법과 위협을 사용하지 않고서도 자발적으로 사람들이 원하고 기대하는 행동을 하도록 이끄는 것을 말한다.
독재형 리더십의 권위를 상실했을 때 나타나는 최후의 수단이다.
김창원(성공적인 New Leadership)
12
리더십에는 低부가가치 리더십과 高부가가지 리더십이 있다.
低부가가치 리더십은, 부하의 심정은 고려하지 않고 명령 하나로 모든 것을 해결하려 하는 분모경영 방식의 리더십이다.
高부가가지 리더십은 부하의 마음을 움직여 그들에게 힘을 주고 스스로 문제의식을 갖게 하는 분자경영 방식의 리더십이다.
13
이면우 교수의 황포돛대 이론이란 게 있다.
"어디로 가는 배냐? 황포돛대야"라는 노래가 있다.
방향도 없고 전략도 없이 향해하는 황포돛대는 표류하고 만다는 얘기다.
"이 배는 달 맞으러 강릉 가는 배, 에헤라 데헤라차 노를 저어라"라는 노래같이 향해의 목적, 목적지, 신바람, 구체적인 행동지침이 명확해야 한다는 말이다.
비전이란 듣는 사람의 가슴을 울렁거리게 하고 신바람이 나게 하고, 어서 그날이 왔으면 하고 조바심이 나게 하고, 힘이 솟아나게 하고, 힘든 과정의 고통을 극복하는 자극제가 되게 하는 것이어야 한다.
3초 이내에 자신이 속해 있는 조직의 비전을 생각해 낼 수 없다면 그 조직의 비전은 '황포돛대'와 같다고 그는 말한다.
14
조직의 모양을 완전히 바꾸고, 조직을 축소하며, 여러 계층의 경영진을 제거하는 데는 단 하루밖에 걸리지 않아도, 한 사람에게 그의 책상을 세 발자국 정도 옮기도록 설득하는 데는 여러 날이 걸린다.
리처드 파슨(反리더십)
15
리콴유 수상은 말레이시아로부터 싱가포르를 독립시킨 후 총리 취임시 싱가포르의 미래상을 이렇게 제시했다.
"나는 싱가포르를 1, 2, 3, 4, 5의 나라로 만들겠다.
1명의 부인, 2명의 자녀, 3개의 침실을 가진 집, 4바퀴의 자동차(두 바퀴의 자전거나 오토바이보다 더 높은 생활 수준을 의미), 주당 5백 달러의 1인당 소득을 실현하는 나라, 이런 목표 달성을 위해 국민들의 협조와 노력을 부탁한다"
16
"어떤 부하직원과 일하는 것이 가장 즐거운가?" 한 설문조사의 결과에 따르면, 상사들은 "성실하고 팀워크를 중시하는 사원"(47%), "실무 능력이 뛰어난 사원"(19.5%)을 꼽았다.
탁월한 능력의 소유자보다는 성실함을 소유한 부하를 더 중시한다.
"부하직원이 가장 실망스러운 순간은 언제인가?"에 대해서는 "지나치게 개인주의적인 모습을 보일 때"(19%), "책임을 다하지 못하고 회피하려고 할 때"(16.9%)라고 답했다.
17
사람을 움직이는 최선의 방법은 먼저 상대방의 마음 속에 강한 욕구를 불러일으키는 것이다.
이것을 할 수 있는 사람은 만인을 이끄는 데 성공할 것이며, 그렇게 못한 사람은 한 사람도 이끌어나가지 못할 것이다.
H.A. 오버스트리트
18
중간관리자는 일반적으로 과장급 간부를 뜻하는 호칭인데, 우선 그 직책은 상과 하의 중간에 위치해 있는 까닭으로 상에서 하로, 하에서 상으로 연결되는 커뮤니케이션 계통을 활성적으로 이어 주고, 조절하고, 보완하고, 여과하고, 완충시켜 준다는 점에서 조직의 민감한 신경근육 내지는 중추 혈관적 역할을 담당하는 실무 실권자라 할 수 있다.
동시에 중간 관리자는 위를 보필하는 싱크탱크 차원의 참모로서 전략적 두뇌와 판단 안목을 가져야 함과 동시에 아래로는 일선, 실무진을 진두지휘하는 야전 중대장이기도 하다.
중간관리자를 자동차에 비유할 경우 동력전달장치로서의 트랜스미션에 해당한다고 할 것이다.
엔진(경영 브레인 및 여건)이 아무리 좋아도 운전자(경영자)가 출발 또는 변속, 가속의 결정을 내리고 기어를 넣었을 때 트랜스미션이 부실하여 작동이 제대로 되지 않는다면 엑셀레이트가 무슨 소용이며, 핸들이 무슨 소용이겠는가?
소리만 요란하고 부르릉거리기만 하고 바퀴를 굴리지 못하는 운전자라면 동력 발생장치인 엔진인들 무슨 의미가 있으며, 또 자동차 그 자체가 다 무슨 의미를 지니겠는가?
이만재/카피라이터
19
'콩가루 집안'이라는 말이 있다.
조직 구성원들이 단결하지 못하고 제각각인 경우를 그렇게 부른다.
콩은 아무리 많이 모아 놓아도 콩이다.
그러나 그 콩을 삶아 절구로 빻으면 메주가 된다.
우리는 그 메주로 된장과 간장을 만들어 먹는다.
메주는 못생겼다는 구박을 받지만, 끈끈한 결속의 상징도 된다.
위기의 시대에는 메주같이 끈끈한 조직이 살아남는다.
콩가루 집안은 파멸하고 만다.
그런 리더십을 '메주 리더십'이라고 하면 어떨까?
메주같이 끈끈한 공동체를 만드는 건, 훌륭한 리더십과 팔로워십(Followership)이다.
20
부하들은 무엇을 원하는가?
- "내 말에 귀기울이고 나를 이해해 달라." 종업원들의 노력이 가치가 있다는 것을 인정해 달라는 것이다.
- "나와 의견이 다르더라도 내가 틀렸다고 지적하지 말아 달라" 사람 자체를 불신하지 말아 달라는 말이다.
- "내가 가지고 있는 우수성을 인정해 달라" 개인의 우수성이란 그의 능력, 경험, 재능의 복합체다. 개인이 가지고 있는 우수성을 충분히 활용하면 경쟁 우위를 창출하는 데 도움이 된다.
- "내 의도가 좋았다는 점을 고려해 달라" 좋은 의도를 인정해 주면, 초기에는 실수가 있을지라도 나중에 혁신적인 결과를 기대할 수 있다.
- "나에게 진실을 분명히 말해 달라" 구체적이고 사실에 입각한 피드백은 배움의 기회를 제공한다.
H. 브레이시 & W. 스미스
21
보수냐, 상사의 자질이냐?
미국의 정보기술 전문가들은 직장을 선택하는 기준으로 '보수'보다는 '상사의 자질'을 더 중요하게 생각한다.
컴퓨터 전문잡지인 <컴퓨터 월드>가 기술전문가들을 대상으로 조사한 결과에 따르면, 직장을 옮기거나 현재 직장을 계속 다니는 데 있어 가장 중요한 요소는 상사의 자질인 것으로 나타났다.
그러면 직장인이 회사를 그만두고 싶을 때는 언젠일까?
월간 <리쿠르트>가 직장인을 대상으로 조사한 결과에 따르면 1위는 상사와의 갈등 때문(27%)인 것으로 나타났다.
2위는 동료가 싫어서(22%), 3위는 업무에 회의(懷疑)가 들어서(17%), 4위는 스스로의 무능력 때문에, 5위는 근무 여건에 대한 불만 때문에(11%) 회사를 떠나고 싶다고 했다.
응답자들은 갈등을 유발하는 상사의 대표적인 유형으로, 어떤 일이든 자기 손을 거치지 않으면 마음이 놓이지 않아 모든 것을 간섭해야 하는 유형, 회의를 하거나 이야기를 할 때 논리나 타당성 없이 자기 주장만 내세우는 유형을 들었다.
가장 싫어하는 동료형으로는 동료의 인격을 모독하는 유형, 업무보다 개인적인 일에 열중하고 이기적인 인간관계를 갖는 유형을 들었다.
그리고 서류 복사나 팩스 심부름 같은 하찮은 일을 할 때, 내가 하고 싶은 일을 회사가 알아주지 않을 때 불만스럽다고 응답했다.
또 직장 동료와의 경쟁에서 뒤처지고 있다는 생각이 들 때, 일한 만큼 보람이 없고 아무도 알아주지 않을 때 스스로의 무능력이 싫어 사표를 쓰고 싶다고 답했다.
결국 상사의 리더십이 어떠한가가 직장 선택의 첫째 조건인 셈이다.
22
당신의 조직이 대양을 넘나드는 화물선이고 당신이 리더라고 상상해 보라.
당신의 역할은 무엇인가? 경영자들에게 이 같은 질문을 던지면 대개 '선장'이라고 대답한다.
어떤 사람은 '방향을 잡는 향해사', '실제로 방향을 통제하는 조타수', '에너지를 공급하기 위해 밑바닥에 내려가 불을 지피는 기관사' 혹은 '선원 명부를 기재하고 선박과 관련된 의사소통을 하고 모든 사람들의 일을 관리하는 책임자'라고 대답한다.
이들 모두 합법적인 리더의 역할이지만, 여러 가지 면에서 이 모든 역할을 압도하는 또 하나의 역할이 있다.
사람들이 망각하고 있는 리더의 핵심적인 역할은 배의 '디자이너'인 것이다.
디자이너보다 더 포괄적으로 배에 영향을 미치는 사람은 없다.
디자이너가 좌측으로 돌아가는 키를 만들었거나 우현으로 돌리는데 몇 시간이나 걸리는 키를 만들었다면 선장이 '우현으로 30도 돌리라"고 말한들 아무 소용이 없다.
오늘 나타나는 현상은 이미 오래전에 내린 의사 결정의 결과이며, 오늘 내린 의사 결정의 결과는 먼 미래에 나타난다.
남을 통제하거나 명성을 얻거나 단순히 폭풍의 중심에 서려는 욕구에서 남을 지도하고자 하는 사람들은 조직과 경영을 디자인하는 조용한 과제에 별매력을 느끼지 못할 것이 .
디자인 대상 중에서 가장 중요한 것은 '조직의 목표와 핵심 가치관'을 만들어 실천케 하는 것이다.
이보다 조직에 더 지속적인 영향을 미치는 리더십 발휘는 없다.
윤순봉(대기업병 그 실체와 치유방안)
23
리더십이란 어느 정도는 배워서 터득할 수 있다.
그러나 여기에는 배워서 터득할 수 있을 정도의 선천적인 자질을 가지고 있어야 한다는 전제 조건이 따른다.
그야말로 아무나 지도자가 될 수 있는 것은 아니다.
홍사중(리더와 보스)
24
우리는 선거에서 크게 졌습니다.
그날 밤 나는 결과에 대한 모든 책임을 지겠다고 말했습니다.
그래서 지금 물러나는 것입니다.
나는 많은 결정들을 내려야만 했고, 당연히 적지 않은 실수도 이었습니다.
헬무트 콜/ 독일 총리
25
조직 디자인의 일차적 과제는 사람들이 의지하며 사는 목적, 비전, 핵심 가치에 대한 핵심적인 사상을 디자인하는 것이다.
윌리엄 오브라이언
26
내가 하원에 남아 있는 한 새로운 지도자가 성장하고 배울 기회를 얻는다는 것은 불가능하다.
스스로 물러나 새로운 팀에게 기회를 줄 시기가 온 것 같다.
깅리치/ 미국 상원의장
27
훌륭한 지도자란 해야 할 일을 안심하고 맡길 만큼 유능한 인재를 골라 내는 눈이 있고, 또 그들이 일하는 동안 그들에게 참견하지 않을 만큼의 자제력을 가지고 있는 사람이다.
시어도어 루스벨트
28
리더십은 세 가지 십(ship)으로 이뤄진다.
첫째는 명령, 지시 등으로 이뤄지는 헤드십(headship)이다.
헤드십이란 권한에 입각한 리더십이다.
구체적으로 부하에게 명령, 지시를 하고 이를 따르지 않는 사람에게 주의를 주고 야단치고 처벌하는 활동을 말한다.
둘째는 매니저십(managership)이다.
매니저십이란 관리에 입각한 리더십이다.
부하가 효율적으로 일을 할 수 있도록 계획을 명확히 세우고, 부하의 능력과 적성 등을 고려하여 이들에게 맞는 일을 제대로 맡기는 관리능력이다.
그리고 부하의 능력에 낭비가 없도록 하는 것이 매니저십의 주된 활동이다.
셋째는 협의(俠義)의 리더십이다.
이것은 부하에게 자발적으로 일할 마음이 일어나도록 하는 리더십이다.
사람들이 자발적으로 지도자를 따르려면 기분 좋게 복종할 수 있어야 한다.
따라서 리더십을 쉽게 풀이한다면, 사람들이 기분 좋게 따르게 만드는 능력이라고 할 수도 있다.
29
카리스마는 효과적인 리더십의 결과이지 카리스마의 결과로 효과적인 리더십이 생기는 것은 아니다.
홍사중(리더와 보스)
===========================================================================
존경받는 상사, 믿음직한 부하
30
리더는 똑똑한 리더와 멍청한 리더로 나눠볼 수 있다.
또 부지러한 리더와 게으른 리더로 나눠볼 수 있다.
이 두 가지 분류를 교차하면 네 가지 유형이 나온다.
첫째는, 똑똑하고 부지런한 형이다.
둘째는 똑똑하고 게으른 형이다.
셋째는 멍청하고 부지런한 형이다.
넷째는 멍청하고 게으른 형이다.
이를 첫 자를 따서 '똑부', '똑게', '멍부', '멍게'라고 불러보자.
- 똑게는 자기 위치에서 업무 파악은 정확히 하지만, 게을러서 주요 업무를 부하에게 떠맡긴다.
부하 입장에서 일은 많지만, 성장 가능성이 크다. 가장 인기가 있다.
- 또부는 업무에 대해 훤한 데다가 일도 열심히 한다.부하들도 열심히 할 수밖에 없다.
그러나 이런 상사는 업무 간섭이 심하고 부하에게 결정을 내릴 여지를 남겨 주지 않는다.
위임을 안한다. 인기가 없다.
- 멍부는 부하들이 가장 괴로워하는 유형이다.
업무에 대해 잘 알지도 못하면서, 불필요한 일을 벌인다.
이런 상사의 부하들은 늘 쓸데없는 일만 하며 시달린다.
일은 열심히 하는데 보람과 성과가 없다.
- 멍게는 업무도 잘 모르고, 쓸데없는 일도 안 만든다.
부하들은 편하기 그지없다. 시키는 일이나 적당히 하면 된다.
그러나 이런 상사 밑에서는 무사 안일한 '멍게'로 성장하기 쉽다.
31
관리자와 리더는 이렇게 다르다.
- 관리자는 공포를 심어 주고 리더는 신념을 준다.
- 관리자는 '내가'라고 말하고 리더는 '우리'라고 말한다.
- 관리자는 방법을 알고만 있고, 리더는 방법을 가르쳐 준다.
- 관리자는 원망을 낳게 하고 리더는 신바람을 불러일으킨다.
- 관리자는 부하의 잘못을 꾸짖기만 하고, 리더는 부하의 잘못을 고쳐 준다.
- 관리자는 일을 고역스럽게 하고, 리더는 일을 즐겁게 만든다.
- 관리자는 권위에만 의존하고, 리더는 협동에 의존한다.
- 관리자는 부하를 부리려 하고, 리더는 앞장서서 인도한다.
- 관리자는 부하를 맹종자로 만들고, 리더는 순종자로 만든다.
- 관리자는 임무 그대로 경영하고, 리더는 새롭게 혁신한다.
- 관리자는 현상을 유지시키고, 리더는 발전시킨다.
- 관리자는 지배하려고 하고, 리더는 신뢰로 이끌어 낸다.
- 관리자는 좁은 시야를 갖고, 리더는 장기적인 전망을 갖는다.
- 관리자는 '언제 어떻게'라고 묻지만, 리더는 '무엇을, 왜'라고 묻는다.
- 관리자는 항상 눈 앞의 이익에 관심을 두지만, 리더는 미래의 전망을 내려본다.
- 관리자는 모방하나, 리더는 독창적으로 만들어 낸다.
- 관리자는 현상을 있는 그대로 받아들이나, 리더는 그것에 도전한다.
- 관리자는 군주의 명령을 따르는 고전적인 군인이지만, 리더는 본연의 개체이다.
- 관리자는 일을 바르게 하지만, 리더는 바른 일만을 한다.
미국 공군사관학교 교재
32
상사에게 '쫄다구'가 있다면 리더에게는 부하가 있다.
- 쫄다구는 상사에게 불신을 심어 주지만 부하는 리더에게 믿음을 심어 준다.
- 쫄다구는 "어떻게 할까요?"라고 말하지만, 부하는 "이렇게 하겠습니다."라고 한다.
- 쫄다구는 시켜도 안 하지만, 부하는 알아서 한다.
- 쫄다구는 꾸짖으면 대들지만, 부하는 꾸짖으면 고치려 애쓴다.
- 쫄다구는 아부로 인정을 받으려 하지만 부하는 일로 인정받으려 한다.
- 쫄다구는 힘들게 일하지만 부하는 재미있게 일한다.
- 쫄다구는 퇴근 후 야간 스케쥴에 관심이 많지만, 부하는 회사 내에서의 주간 스케쥴을 중시한다.
- 쫄다구는 필요할 때 없지만, 부하는 필요할 때 있다.
- 쫄다구는 불만을 뒤에서 말하지만, 부하는 불만을 앞에서 말한다.
- 쫄다구는 상사를 무서워하지만, 부하는 상사를 존경한다.
- 쫄다구는 상사의 눈치를 보느라 힘들어하지만, 부하는 일이 많아 힘들게 한다.
- 쫄다구는 자신을 부하라고 생각하지만, 부하는 자신을 쫄다구라고 생각한다.
33
왜 권한을 위임해야 하는가?
- 인간은 자율적이고 능동적인 환경에서 더 큰 능력을 발휘한다.
- 담당자만큼 그 일을 잘하는 방법을 알고 있는 사람은 없다.
- 종업언을 의사 결정에 참여시킴으로서 대부분의 문제를 자동적으로 해결할 수 있다.
- 근로 시간을 문제삼기보다는 업무의 결과를 중시해야 한다.
- 관리자의 시간과 정력이 절약돼 상위의 일을 할 수 있다.
- 위임받은 사람의 책임 의식과 역량이 자란다.
- 그 조직이 민주적이 되며 골고루 성장한다.
- 일을 많이 하는 것보다는 중요한 일을 하는 게 더 중요하다.
변지석<이럴 수도 저럴 수도 없는 경영의 딜레마>
34
리더의 유형을 수레 끌기로 찾아보자.
첫째, 리더 혼자서만 수레를 끌고 가는 스타일이다.
조직원이 참여할 기회를 박탈하고, 혼자 모든 것을 결정하고, 혼자 모든 일을 한다.
조직원들은 참여 기회, 자기 계발의 기회, 자기 성취의 기회를 다 박탈당하면 침묵을 택하거나 낙오하게 된다.
"양떼는 앞에서 끌면 안 간다. 뒤에서 몰아야 간다"
둘째, 리더 자신은 수레에 올라 타고 조직원들에게만 수레를 끌게 하는 스타일이다.
무의미한 사업이나 리더를 위한 일에 조직원들을 동원하여 무의미한 수고를 하게 한다.
조직원의 능력 계발을 위협으로 여기고 두려워한다.
셋째, 조직원들만 수레를 끌게 하고 자신은 따로 걸어가는 스타일이다.
리더는 일을 추진하면서 조직원들을 유능한 리더로 양성시켜야 한다.
조직원들에게 일만 던져 주고 가르쳐 주지 않는 것은, 총 쏘는 법도 가르쳐 주지 않고 나가 싸우라는 것과 마찬가지여서,
무의미한 수고와 희생을 수반하기 쉽다.
리더 자신도 잘 모르기 때문에 그렇기도 하지만.
넷째, 조직원들과 함께 수레를 끄는 스타일이다.
조직원들과 함께 땀을 흘리되, 확실한 목표를 제시하고, 조직원들에게 적합한 역할과 임무를 부여하며,
자신의 경험과 능력을 전수시켜 일도 성공적으로 추진함으로써 조직원들에게 성취감을 주는 스타일이다.
조직의 성패는 리더의 역할과 능력에 달려 있다. 조직은 리더를 세우는 데 퍽 신중해야 한다.
한 사람을 양성시키려다가 여러 사람을 잃을 수도 있다.
35
왜 부하를 통제해야 하는가?
- 종업원은 수동적이고 게으르며 성취욕이 없다. 일일이 확인하고 주시시켜야 한다.
- 만약 한 명의 종업원이라도 권한을 남용하게 되면 회사 전체에 영향을 미치게 된다.
- 종업원들은 권한을 싫어한다. 사람들은 갈등을 해결해 주고 방법을 알려 주는 리더를 필요로 한다.
- 비용이 많이 든다. 모든 종업원이 계획, 통제, 자율권을 행사할 수는 없다. 교육을 시키든 고급 인력을 채용해야 한다.
- 객관적인 평가가 어렵다. 종업원 각자의 능력, 책임 의식, 도전 의식, 사기 등을 객관적으로 평가하기 어렵다.
변지석<이럴 수도 저럴 수도 없는 경영의 딜레마>
36
성공하는 사람은 성공하지 못하는 사람들이 하지 않는 것을 자원해서 한다.
관찰을 통해 발견한 차이점이 있다. 성공적인 사람은 인격을 따라 일하고, 감정을 따라 일하지 않는다는 것이다.
인격을 따라 일하는 사람을 인격형, 감정을 따라 일하는 사람을 감정형이라고 하자.
- 인격형은 일을 제대로 해서 기분이 좋지만, 감정형은 기분이 좋아야 일을 옳게 한다.
- 인격형은 책임을 토대로 일하지만, 감정형은 이해를 토대로 일한다.
- 인격형은 원리에 입각하여 결단을 내리지만, 감정형은 인기에 입각하여 결단을 내린다.
- 인격형은 행동이 감정을 조절하지만, 감정형은 태도가 행동을 조절한다.
- 인격형은 믿었기에 보게 되지만, 감정형은 눈으로 봐야 믿는다.
- 인격형은 추진력을 창출하지만, 감정형은 추진력을 기다린다.
- 인격형은 '나의 책임이 무엇인가?'를 생각하지만, 감정형은 '나의 권리가 무엇인가?'를 생각한다.
- 인격형은 문제가 발생해도 계속하지만, 감정형은 문제가 발생하면 그만둔다.
- 인격형은 견고하지만, 감정형은 기분에 따라 변덕스럽다.
- 인격형은 지도자가 되지만, 감정형은 피지도자가 된다.
맥스웰 <당신 안에 잠재된 리더십을 키워라>
37
지도자와 피지도자는 어떻게 다른가?
- 지도자는 창출하는 경향이 있고, 피지도자는 반응하는 경향이 있다.
- 지도자는 주도권을 갖지만 피지도자는 반응한다.
- 지도자는 인도를 하지만, 피지도자는 듣는다.
- 지도자는 전화기를 들고 연락하지만, 피지도자는 전화기가 울리기를 기다린다.
- 지도자는 계획을 세우는데 시간을 투자한다. 그러나 피지도자는 하루하루 살아가는 데 시간을 보낸다.
- 지도자는 문제를 예상하지만, 피지도자는 문제에 반응한다.
- 지도자는 사람들에게 시간을 투자하지만, 피지도자는 사람들과 함께 시간을 보낸다.
- 지도자는 우선 순위에 따라 스케쥴을 짜지만, 피지도자는 다른 사람의 요청에 의해서 스케쥴을 짠다.
맥스웰 <당신 안에 잠재된 리더십을 키워라>
38
리더십은 지도자가 배 안에 타서 모두가 함께 움직이도록 하는 것인데 반해,
헤드십은 지도자가 배 밖에 있으면서 배에 탄 사람들을 끌어당기고 있는 것이라 할 수 있다.
그러니까 승무원들은 헤드십과는 운명을 같이하지 않는다.
리더십에는 두뇌와 심장이 모두 필요한 데 비해 헤드십에는 심장이 필요 없는 까닭이 이런 데 있다.
중요한 것은 리더십이 있느냐 없느냐 하는 것이 아니라 리더십과 헤드십 중 어느 것이 더 판치는가에 있다.
홍사중 <리더와 보스>
==========================================================================
본받지 말아야 할 리더십
39
강한 리더십이 항상 옳은 것은 아니다.
리더십의 강도보다 중요한 것은 과연 그것이 바른 리더십인가, 조직을 이끌어 가는 방향이 확실하냐다.
40
이면우 교수는 최악의 리더십을 이렇게 꼽는다.
첫째, 리더가 그 분야에 무식한 경우다.
이런 사람이 책임자가 되면, 전문지식을 쌓을 때까지 모든 일은 보류될 수밖에 없다.
둘째, 리더가 무식한 데다 소신이 있는 경우다.
식견이 부족한 사람이 소신을 갖는 것처럼 위험한 일은 없다.
무식하지만 다행히 소신이라도 없다면 주위에 물어 보거나 공부라도 할 것이다.
그런데 무식하면서 소신만 있는 사람은 일을 하는 과정에서 모르는 일만 생기면 그의 '소신'을 들고 나온다.
"누가 뭐라 해도 나는 이렇게 하겠다. 나는 비장하다"
셋째, 리더가무식한 데다가 부지런한 경우다.
무식한 사람이 부지런하면 갈 곳 안 갈 곳 안 가리고 쫓아다니며, 건드릴 것 안 건드릴 것 다 건드리며 사고를 저지른다.
이면우 <신사고 이론 20>
41
"권위에 의존하고 꾸짖기만 하고 공포심만 심어 주는 상관이 회사를 망친다.
성공한 리더는 앞장서고 신바람 나게 하고 협동하고 잘못을 고쳐 주며 부하직원들을 사랑하고 섬기고 감동시킨다."
L. B. 존스
42
솔선수범형 리더란 사실상 독재형이다.
이들의 사전(辭典)에 협력과 협의와 위임이란 말은 없다.
이들은 자신은 '머리'이고 부하는 '손'과 '발'에 불과하다고 확신한다.
43
리더십은 점검되어야 한다.
리더십이 잘못 발휘될 경우 역기능을 초래할 수 있기 때문이다.
리더 한 사람보다 조직이 중요함을 잊어서는 안 된다.
리더십도 시대와 환경에 맞게 끊임없이 점검되고 개선돼야 한다.
44
IMF 이전인 1997년 2월과 이후인 1998년 2월에, 쌍용그룹에 입사한 대졸 신입사원들에게 앞으로 모시고 싶은 상사에 대해 조사를 해 보았다.
97년도에는 인간적인 상사가 69.6%, 능력 있는 상사가 12.5%, 공사가 분명한 상사가 11.3% 등이었다.
그러나 98년도에는 인간적인 상사가 51.6%로 15% 이상 줄었고, 능력 있는 상사가 36.3%로 24% 정도 늘어났다.
예전에는 그저 인정 많은 상사, 술을 잘 사 주는 상사가 인기가 좋았다.
그러나 요즘 이런 상사는 무능력자로 찍힌다.
이제는 전문성을 갖춘 상사, 업무 수행 능력이 뛰어난 상사를 부하들은 존경하고 따른다.
45
리더십이 부족하면, 매우 값비싼 시행 착오를 되풀이하며 조직을 이끌어 갈 수밖에 없다.
이런 경우 조직원들은 참여 의욕이 떨어지고 부담감과 좌절감을 안게 된다.
참여 의욕의 부진, 무관심, 냉소주의의 특성을 지닌 '침묵하는 다수'를 만들어 내게 된다.
46
리더는 주종(主從)의 관계를 청산하고, 길들이기나 통치하기에서 섬기기로 스타일을 바꿔야 한다.
전제형 리더십은 겉으로는 매우 강해 보인다.
그러나 전제형 리더십은 사실상 리더십이 부족해서 생겨난 궁여지책에 불과하다.
즉 독재를 하고 있다면, 그 리더의 리더십은 이미 죽어 있다는 증거다.
리더는 조직과 구성원을 위하여 존재하는 것이다.
조직과 구성원이 리더를 위해 존재하는 것이 결코 아니다.
47
가장 인기 없는 상사는 부하의 공을 가로채는 사람이다.
가장 인기 있는 상사는 부하가 성장하도록 동기를 부여해주고 능력을 계발해 주는 사람이다.
혼자 앞장서서 조직을 이끌어 가는 솔선수범형 리더의 시대는 갔다.
조직원 스스로가 신바람이 나서 일하게 동기를 부여해 주는 리더가 각광받는 시대다.
48
사원들이 사무실에서는 쥐 죽은 듯이 입을 다물고 일하다가, 밖에 나가서는 물고기가 물이라도 만난 듯 떠들어대는 회사는 뭔가 잘못되어 가고 있는 회사다.
사원들이 뭔가를 활발히 이야기하는 회사, 그런 회사가 잘 되어가고 있는 회사다.
진정한 지도력이란, '침묵하는 다수'의 입을 열게 하여 조직 활동에 적극 참여하도록 하는 기술이라 하겠다.
'침묵하는 다수'란 참여 의욕의 부진, 무관심, 냉소주의 등의 특성을 지닌 사람들이다.
침묵하는 다수가 생겨나는 것은, 지도력의 부재에서 오는 것이다.
49
부하직원은 상사의 부속물이 아니다.
중요한 것은 부하직원 한 사람 한 사람에게 깊이 있는 사고방식을 심어 주고 무슨 일이든 용기 있게 도전할 수 있는 능력을 키워주는 것이다.
부하직원에게 더 이상 가르쳐 줄 수 없다고 생각되면, 다른 사람 밑에서 배울 수 있는 기회를 줘야 한다.
부하직원을 키우는 것은 회사의 공동의 과제다.
하타케야마 요시오 <부하지도 길라잡이>
50
통제나 감시나 언제나 반발을 불러일으키고 인간의 의욕을 상실하게 만든다.
그러나 아직도 많은 리더들이 통제나 감시를 가장 소중한 업무로 착각한다.
리더들은 조직을 '머리'와 '손'으로 나누는 낡은 방식을 버려야 한다.
리더들은 '머리'에 해당하는 역할을, 아랫사람은 '손'에 해당하는 단순한 역할을 분담한다는 생각은 대단히 위험하다.
이런 생각이 통제와 감시를 필수 업무로 여기게 한다.
그럴 경우 아랫사람의 자발성과 창조력은 억압되고 무한한 잠재력은 사장되기 쉽다.
본사나 간부 회의는 '머리'의 역할을, 지사나 각 부서는 '손과 발'의 역할을 하면 된다는 생각은 위험스럽다.
51
이 세상에는 일곱 가지 죄가 있으니
노력이 빠진 부,
양심이 빠진 쾌락,
상품이 빠진 지식,
도덕이 빠진 상업,
인간이 빠진 과학,
희생이 빠진 예배,
원리가 빠진 정치가 바로 그것이다.
마하트마 간디
52
과거 산업 사회에서는 인간의 단순한 노동력만을 활용하여 성과를 얻었지만, 오늘날 정보화 사회에서는 인간의 창의성을 발휘해서 가치를 창조하는 것이 중요하다. 정보화 사회에서는 더 이상 '피와 땀'이 아니라, 자발적 의욕에서 나오는 '창의력'이 중요하다.
사람의 능력이라는 것은 경험의 기회가 만들어 낸다. 윗사람이 아랫사람보다 그 일을 잘할 수 있다는 것은, 위사람에게 그 일을 해볼 기회가 많았기 때문이다. 그러므로 과감한 위임은 윗사람과 아랫사람 모두에게 도움이 되며, 궁극적으로는 조직 발전에 기여하게 된다.
53
어느 건달이 죽었다. 장례식에서 목사는 고인의 인품, 성실성 등을 들먹이며 계속 칭찬을 늘어놓았다. 그 소리를 한참 동안 듣고 있던 부인이 아이에게 속삭였다. "예, 너 저기 가서 관 속에 있는 이가 과연 네 아버지인지 좀 보고 오렴." 칭찬이 다 좋은 것은 아니다.
최병무 <칭찬 파워>
54
리더가 일방적인 명령으로 조직을 통솔하는 스타일이 권위주의형 리더십이다. 권위주의형 리더십은 시간이 촉박할 때, 리더의 결단의 필요할 때, 리더가 모든 정보를 가지고 있을 때, 부하들의 사기가 높을 때에는 오히려 적절할 수도 있다. 이러한 권위주의형 리더십은 장기간에 걸쳐 사용할 경우 효험이 없다. 처음에는 모든 일이 효율적으로 진행되는 듯하다가도 일정 시간이 지나면 조직원은 소외감을 느끼고 비판, 불평, 불만, 공격 같은 반작용 반응을 보이게 된다.
리더와 부하가 성과와 보상을 서로 거래하는 것이 거래형 리더십이다. 이 때문에 획기적인 개선 조치를 주저하게 되고, 발생하는 문제점에 대해 근본적인 조치를 강구하기보다는 임기응변식의 조치만을 취한다.
또 조직원은 개인적인 보상이 기대되는 부문에만 이해 타산적으로 관심을 표명하며 자율적이고 적극적인 참여를 하지 않는다.
변화를 선도하는 스타일이 변화추구형 리더십이다. 오늘날처럼 경영환경이 급변하는 시기에는 이에 맞추어 조직의 변화를 선도해 가는 변화추구형 리더십이 요망된다. 권위주의형, 거래형 리더십으로는 조직 구성원의 가치관을 바꿀 수 없기 때문이다.
윤순봉 <대기업병 그 실체와 치유 방안>
55
"그 사람은 안 돼!" 라든가, "그 사람은 구제불능이야"라는 생각으로 상대를 나무라기만 한다면 상대는 결코 변할 수 없다. 인간의 잠재력은 무궁무진하다. 누구에게나 발전할 가능성은 있다. 좀 '불안하게' 여겨지는 사람도 기회만 주어지면 크게 능력을 발후할 수 있다.
상대를 변화시키려면 우선 상대를 믿어야 한다. '구제불능'이라고 단정지어 버리면 상대는 문을 닫고 자신만의 세계를 고집한다. 결국 악순환이 거듭되는 것이다. '구제불능'이라고 여기는 상대를 정말로 '구제불능'의 지경으로 몰아간다. 무조건 상대방만 나무라서는 안 된다. 원인은 당신에게도 있다.
하타케야마 요시오 <부하지도 길라잡이>
56
상사가 부하직원의 기를 꺽어 마음 상하게 하는 데에도 여러 가지 스타일이 있다. 그중에서도 동료직원이 보는 앞에서 특정한 사람을 야단치는 스타일이 있는데, 이런 경우 꾸지람을 듣는 본인의 마음 속에는 잘못했다는 생각보다 굴욕감이 앞선다. 야단친 사람을 원망하게 됨은 물론 변명으로 정당화하고 싶은 충동을 각게 된다. 원망은 상사에 대한 불신으로 연결된다.
주의를 주는 목적은 어디까지나 주의를 줌으로써 상대가 변하도록 하는 것이다. 따라서 타인이 있거나 다른 사람이 보거나 들리는 곳에 주의를 주면 상대는 달리 어떤 속셈이 있어서 주의를 받았다고 생각한다. 목적과는 정반대의 결과를 낳는 것이다.
상대에게 주의를 줄 때에는 일 대 일로 다른 사람이 없는 곳에서 하는 것이 원칙이다. 이것은 꼭 지켜야 한다.
하타케야마 요시오 <부하지도 길라잡이>
57
두 사람이 빗길을 걷고 있었다. 그런데 마침 한 사람이 미끄러져 넘어졌다. 다른 한 사람이 얼른 손을 내밀어 일어나는 걸 도와주면서 속이 들여다보이는 칭찬을 했다. "참으로 훌륭한 방법으로 넘어졌습니다. 다른 사람이라면 도저히 그렇게 넘어질 수 없는 방법입니다."
그러자 넘어졌던 사람이 이렇게 말했다. "칭찬을 해주시니 몸둘 바를 모르겠습니다. 참으로 시시한 방법으로 넘어져 부끄럽습니다." 지나친 칭찬은 역효과다.
최병무 <칭찬 파워>
58
그의 상사가 세 번이나 바뀔 동안 그는 한 자리에 있었다. 바뀐 상사들은 한결같이 그가 일을 너무 잘한다는 이유로 그를 놓으려 하지 않았다. 결국 같은 일만 계속해서 해야 했다.
처음에는 좋았다. 그러나 한 가지 일만 계속하다 보니 자신감이 지나치게 생겨 다른 사람이 하는 말에는 귀를 기울이지 않았다. 게다가 일의 사정을 손바닥 보듯이 환히 알고 있었기 때문에 부하직원의 의견은 무시한 채 일방적으로 지시만 했다.
부하직원들의 원성이 자자했다. 모두가 다른 부서로 가고 싶어했다. 결국 그는 그 분야에서는 우수한 인재이지만 간부 자격은 없는 것으로 판명되어, 과장 승진이 입사 동기보다도 늦어졌다. 이렇게 되자 그는 점점 완고한 성격으로 변해 누구나 싫어하는 존재가 되었다.
한 가지 일만 너무 오래 시키면 이런 결과가 일어난다.
하타케야마 요시오 <부하지도 길라잡이>
59
칭찬을 경영 기법의 하나로 의도적으로 사용했을 때, 과연 의도했던 바를 달성할 수 있을지는 의문이다. 칭찬을 받을 때 사람들은 오히려 불편해지거나 불안해하는 마음으로 반응하는 수가 많다. 사람들이 방어적으로 칭찬에 대응하는 것은, 칭찬에는 위협의 요소가 있을 수 있기 때문이다.
칭찬이라는 것은 결국 하나의 평가이고, 평가받는다는 것이나 시험받는다는 것은 비록 그 결과가 긍정적이라 할지라도 우리를 불안하게 만든다.
게다가 우리는 일정한 동기 부여를 통해 상대를 변화시키려는 목적으로 상대방을 칭찬하는 수가 많다. 변화해야 한다는 생각은 언제나 사람을 불안하게 만든다.
칭찬은 다른 사람의 가치를 확인시켜 주기보다는 칭찬하는 사람이 칭찬받는 사람보다 더 높은 지위에 있다는 것을 보여주는 방법일 수가 있다.
칭찬은 창의성을 자유롭게 하기보다는 억제할 수가 있다. 우리가 늘 칭찬을 받게 되면, 칭찬은 우리에게 더 이상 동기를 불어넣지 못할 것이다.
칭찬은 주로 비난과 관련되는 경우가 많다. 칭찬을 받게 되면 자동적으로 꾸지람을 받을 준비를 하는 조건 반사적인 반응을 보인다.
칭찬은 사람들을 잇는 다리가 아니라 서로를 더 멀어지게 할 수도 있다. 칭찬이 상대방을 배척하고 거리를 두려는 것이 아닌지 생각해 봐야 한다.
칭찬은 관계를 지속시키는 것이 아니라 끝내는 수단이 될 수 있다. 칭찬이 대화의 끝을 나타내는 신호인 경우가 많다.
리처드 파슨 <反리더십>
60
역효과를 가져오는 칭찬도 있다.
- 섣부른 칭찬을 한다.
- 매사에 칭찬만 한다.
- 사실과 다른 칭찬을 한다.
- 칭찬한 후에 비난한다.
- 칭찬의 타이밍이 맞지 않는다.
- 거창하게 칭찬한다.
- 결점을 칭찬한다.
- 속이 들여다보이는 칭찬을 한다.
- 똑같은 내용으로 모두에게 칭찬한다.
- 존경이나 신뢰를 받지 못하는 사람이 칭찬한다.
최병무 <칭찬 파워>
61
사원들의 동기를 이끌어 내는 데 있어 가장 큰 적은, 침몰하는 배에 같이 타게 하여 파멸하기를 요구하는 것이다.
김상환 <동기를 이끌어 내는 1,001가지 방법>
62
리더십은 위해 종업원에게 스트레스를 줄 것인가, 만족감을 줄 것인가?
GE의 젝 웰치 회장은 "회사를 직장을 보장해 줄 수 없다. 오직 고객만이 그런 역할을 할 수 있다. 시장에서 성공을 거둬라. 그렇게 하지 못하는 사람은 일자리를 잃어버릴 것이다."라며 스트레스를 준다.
변지석 <이럴 수도 저럴 수도 없는 경영의 딜레마>
63
종업원들이 일자를 잃을지도 모른다는 두려움을 갖고 있기 때문에 발생하는 기업의 손실 규모가 독일에서만 매년 52조원에 이를 것이라고 추정하고 있다.
이를 구체적으로 살펴보면 알코올 중독으로 인해 야기되는 경영 손실이 약 25조원, 두려움을 해소하고자 복용하는 약물남용이 약 12조원, 우유부단한 행동으로 발생하는 손실이 약 17조원에 이르고 있다는 것이다.
변지석 <이럴 수도 저럴 수도 없는 경영의 딜레마>
64
리더는 왜 위임에 실패하는가? 존 W.존스는 그 이유를 다음과 같이 분석하고 있다.
- 자기 중심주의 때문이다.
"내가 모든 면에서 훨씬 더 잘할 수 있으니까?"라는 자기 중심의 신념이 위임을 막는다.
- 불안감 때문이다.
"그 사람이 나보다 더 잘하면 어떡하나?"하는 불안감이 위임을 보류시키곤 한다.
- 공포심 때문이다.
"그 사람에게 맡겼다가 자칫 그 일을 망치면 어떡하나?"라는 우려가 위임을 포기하게 한다. 특히 상대이 능력이 못 미더울 때 그렇다.
- 과잉통제 때문이다.
"이 일만은 그에게 기회를 줘선 안 돼, 내가 꼭 해야 돼"라는 막연한 통제의식이 위임을 보류시킨다.
- 완벽주의 때문이다.
"내가 해야만 완벽한 결과가 나오지"라는 성과에 대한 지나친 기대가 위임을 막는다.
- 효율에 대한 걱정 때문이다.
"내가 이 일을 직접 하면 한 시간이면 되는데, 다른 사람이 하면 네 시간은 걸릴 테니, 차라리 내가 해치우는 게 낫지.."라는 생각이 일을 남에게 맡기지 못하게 한다.
- 두려움 때문이다.
"내가 직접 계획을 세워야 일이 실패하지 않아." 실패가 두려워 일을 남에게 못 맡기는 것이다.
- 심리적 위안 추구 때문이다.
"차라리 내가 일을 처리하는 게 마음이 놓이고 편해" 자신의 마음이 불편해질까봐 위임은 생각하지도 않는다.
65
한 가지 일을 두 사람에게 시켜서는 안 된다. 그것은 짜증과 좌절감, 그리고 냉담을 불러일으킬 뿐이다.
김상환 <동기를 이끌어 내는 1,001가지 방법>
66
두 회사가 새로운 프로젝트를 추진하게 되었다. 상대방 회사의 사장은 그의 회사가 모든 업무의 통제권을 가져야 한다고 주장했다. 그는 이 프로젝트가 자신의 아이가될 것이라며 자신이 전적인 통제권을 가져야 함을 역설했다.
그와 함께 일할 수가 없음을 깨달은 나는 이렇게 만해 줬다. "아이는 두 사람이 만든다는 것을 상기시켜도 될까요?"
불행히도 그 사장의 독선적인 행태는 그 회사에 만연되어 있었다. 얼마 후 그는 물러났고 나는 새로운 사장의 초대를 받았다.
로리 베스 존스 <예수의 오메가 리더십>
67
고정관념 중에 권위주의라는 게 있다. 권위가 없는 사람이 권위를 추구하는 게 바로 권위주의라는 허구다.
남성의 여성에 대한 태도가 대표적인 권위주의라고 할 수 있다. 대개는 권위 없는 전문가, 교육자, 가장, 지도자가 이걸 추구한다.
일단 권위주의라는 달콤한 꿀통에 빠지면, 스스로 나오기란 좀처럼 쉽지 않다. 오히려 꿀통에서 계속 살아가기 위해 헛된 수고를 시도하게 된다.
68
기업마다 군살 빼기에 열중이다. '군살'를 빼려다 '생살'을 도려내는 경우도 없지 않다. 조직을 이끄는 리더 중에도 군살이 있다. 다음과 같은 유형이 '군살'이다.
- 뜸들이기형
혼자서는 아무 결정을 내리지 못한다. 아랫사람이 올린 기안을 소신 있게 처리하지 못하고, 윗사람 눈치 보느라 세얼만 보낸다. 자신의 책임을 떠넘기기 위해 결론 없는 회의를 자주 소집하기도 한다.
- 정치가형
일보다는 회사 안의 인맥 구축에 열을 올린다. 파벌 투쟁이나 부서간의 대립, 충돌 조장 등에 남다른 재주를 지녔다. 회사나 윗사람에 대하여 이것저것 헛소문을 퍼뜨리고 선동적인 연설이나 쑥덕공론에 앞장서기도 한다.
- 뚝심형
경쟁력은 키우지 않고 나이와 권위만으로 버틴다. 새로운 업무의 개발보다는 서류나 주변 환경 정리를 중시한다. 무엇이든 문제가 생기면 새로운 아이디어나 기획으로 해결하기 보다는 규정집을 들먹인다.
- 의례형
자신이 맡은 업무보다는 장례식이나 결혼식, 회사 손님 접대 등 여러 가지 의례적인 행사에 참여하는 것을 지상 목표로 삼는다. 특히 윗사람과 관계 있는 경조사에는 만사 제쳐 좋고 참석한다.
- 회고형
틈만 나면 부하직원들에게 회고담을 늘어놓는다. "옛날에는 이 회사도 좋았다"면서 10년쯤 지난 일들을 자랑스럽게 떠벌린다. 간혹 "요즘 젊은 사람들은..."으로 시작하는 훈계를 즐긴다.
- 부하불신형
부하직원의 능력을 신뢰하지 않고 자기가 하지 않으면 마음이 놓이지 않아 사소한 기안서까지 직접 작성한다. 권위 위양을 하지 못하고 아랫사람이 하는 일에 필요 이상의 간섭을 하기도 한다.
- 공사혼돈형
회사의 일보다 개인적인 일을 중시한다. 자신의 직위와 신분을 최대한 활용해 개인의 이익을 극대화한다. 부하직원에게 은행이나 관청 관련 개인 업무 등을 자주 시킨다.
69
리더의 임무 중 중요한 것의 하나가 평가의 문제다. 다음은 위험한 평가자의 유형이다.
- 모든 사원에 대하여 동일한 척도를 사용하는 형
일반적으로 근속연수가 높아지고 상위직급으로 올라갈수록 요구 수준과 기대치가 높아지므로 수준에 따라 평가 척도를 다르게 적용해야 한다.
- 사실을 확인하지 않는 오인형
평가는 사실을 기초로 해야 한다. 다른 사람들의 소문이나 단순한 인상에 의해 평가하지 말아야 한다.
- 과거지사를 언제까지나 물고 늘어지는 형
평가 대상 기간을 지켜서 해당 기간 내의 업적이나 능력을 가지고 평가해야 한다. 사람이란 노력 여하에 따라서 변화하게 되는데, 더 발전하는 사람이 있는가 하면 퇴보하는 사람도 있게 마련이다.
- 부하의 아첨을 좋아하는 형
자신의 감정이나 편견, 이익이나 불이익에 의해 평가하지 말아야 한다.
- 팔방미인형
누구에게나 분별 없이 좋은 평가를 주는 것은 평가의 책임을 다했다고 볼 수 없다. 이는 상위 평가자의 판단 기준을 흐려 놓게 된다.
- 염라대왕 수첩형
평소 부하의 업무 수행 행동을 기록해 두는 것은 좋지만, 그 정도가 지나쳐 개인 생활기록부를 만들어 낱낱이 성적을 기록하는 것도 곤란하다. 무섭다고 해서 사람을 잘 통솔할 수 있는 것은 아니기 때문이다.
- 감정 불안정형
기분에 따라 평가 결과가 달라진다면 그 신뢰도는 믿을 수가 없게 되므로 평가시에는 기분을 가라앉혀 냉정하게 평가해야 한다.
- 미인에 약한 형
어떤 좋은 점이 한 가지 있으면 다른 단점은 다 묻어 버리고 그것만으로 평가하는 것은 지극히 위험한 행동에 속한다.
- "요즘 젊은 사람은 .." 형
과거 자신의 경험만으로 실시하는 평가는 곤란하다. 사람에게는 누구나 자신만의 개성이 있고, 특성도 다른 법이므로 평가자 자신의 기준으로 일방적 평가를 해서는 안 된다.
- 우유 부단형
불평을 털어놓고 항의하는 사람에게 마지못해 좋은 평가를 하는 것은 상사로서의 자신감도 결여되고 식견도 없는 평가자로 전락되고 만다.
- 즉흥으로 평가하는 형
상사의 평가 결과는 부하에게 지대한 영향을 주게 되므로 즉흥적인 평가는 절대로 삼가야 한다.
공선표 <터미네이터 경영>
70
우리 나라 직장 상사들은 다음과 같은 부정적 특징이 있다.
합리적이기보다 독선적이다.
주관적인 판단이 우선한다.
선후배, 동향 등 사적 관계가 앞선다.
공사 구분이 분명하지 않다.
권위와 나이에 도전받기 싫어한다.
칭찬에 인색하고 꾸짖기를 좋아한다.
자신에게는 관대하고 부하에게는 엄격하다.
순종하는 부하를 더 좋아하고, 대항하는 부하를 싫어한다.
궂은 일은 부하에게, 공은 자기에게 돌린다.
부하직원의 희생을 강요한다.
윗사람에 대한 충성이 절대적이다.
안강희 <사랑받는 부하 존경받는 상사>
71
모든 커뮤니케이션 라인이 개방되었을 때는 한 그룹의 문제 해결 능력이 급격히 떨어져 사실상 마비된다. 어떤 경우에든 적정한 커뮤니케이션 수준이 있어서, 이 수준을 넘은 커뮤니케이션은 역기능을 발휘한다는 것이다.
리처드 파슨 <反리더십>
72
큰일을 하지 못하는 사람일수록 자신의 업적을 자랑하고 싶어한다. 그런 사람들은 보잘것없는 성과를 과대 포장하고 마치 모든 것이 기적인 양 떠벌린다. 남을 평가할 때도 그를 칭찬하는 척하면서 자기 자랑을 슬쩍 끼워 넣는다.
자만심은 반드시 불행을 자초한다. 남을 감화시키려고 이런 저런 자랑을 늘어놓다 보면, 결국 상대방의 감정만 해칠 뿐이다. 참된 업적은 선전이 필요하지 않다. 자신이 달성한 업적을 즐기면서 가슴 속에 묻어 두어라. 자신의 공적을 떠벌리지 않는 영우이 되라.
발타자르 그라시안 <성공을 위해 밑줄 긋고 싶은 말들>
73
부하의 실수는 리더의 책임이다. 리더는 부서의 일은 모두 자기 책임이라고 자각, 부하의 실수를 자기의 책임으로 돌리는 자세가 필요하다. 리더들이 쓰지 말아야 할 책임 전가의 말은 이런 것들이다.
- "몰랐습니다. 알고 있었다면 그런 일을 시키지 않았을 겁니다. 저에게 보고하지 않고 멋대로 그렇게 한 것입니다." 모른다는 것, 보고하도록 하지 않은 것 자체가 바로 잘못이다.
- "노력은 했지만 상황이 상황이기 때문에...", 상황에 책임을 전가하고 있다.
- "그에게 일단 말했습니다." 일단 말한 사실로 책임을 회피하고 있다. 결과에 대한 책임을 자각하지 못하고 있다.
- "자네가 저질렀으니 자네가 직접 보고하게. 나는 모르는 일이야." 리더로서의 입장을 스스로 포기하고 있다.
- "큰일이군. 하지만 윗분의 지시니까 따를 수밖에 없지 않겠나?" 자기가 하기 싫은 일을 부하에게 강요하면서 원망하려면 일을 지시한 윗분을 원망하라는 식이다.
74
까다로운 상사, 마음에 들지 않는 상사의 유형은 이렇다.
사사건건 트집을 잡는 상사
부하직원을 꾸짖기 좋아하는 상사
모욕적인 발언을 함부로 하는 상사
개인 취향에 따라 부하를 괴롭히는 상사
사적인 문제를 업무로 연결하는 상사
성격적으로 문제가 있는 상사
자신의 실적을 위해 부하직원을 혹사하는 상사
오해와 편견이 많은 상사
위로부터 신임을 받지 못하는 상사
부하직원의 애로사항을 무시하는 상사
자기 의견을 일방적으로 강요하는 상사
안강희 <사랑받는 부하 존경받는 상사>
75
어느 기업 회장이 임원들과 면담을 하면서, 앞으로 10년 후 자신이 속한 회사의 장래에 대해 물었다.
어떤 임원은 매우 낙관적으로 전망했고, 또 어떤 임원은 별 의견이 없었으며, 몇몇 임원들은 매우 비관적으로 전망했다.
회장은 비관적인 의견을 낸 임원들을 중심으로 그 회사의 경영 혁신을 추진하여 성공을 거두었다.
죽음에 직면한 조직은 어떻게든 살길을 찾게 되어 있다. 그러나 2등, 3등에 만족하여 더 확실한 위기의 징조가 나타날 때까지 앉아서 기다리고만 있는 조직이란 사실상 망해 가고 있는 것이다.
위기감이야말로 경쟁력 중의 경쟁력이다.
76
도구가 형편없는데도 솜씨만큼은 대단하다는 생각을 하는 사람이 있다. 이와 같이 자기 만족은 위험하기 짝이 없고 신세를 망칠 운명이라고 해도 조금도 이상할 것이 없다.
국무총리가 훌륭하다 해서 대통령의 명성에 손상이 갔다는 예는 역사에서 찾아볼 수가 없다. 그러기커녕 성공한 명예는 모두 윗사람에게 집중되는 것과 같은 이치이다. 명성을 손 안에 넣는 사람은 항상 윗사람인 것이다. "저 사람은 좋은 부하의 덕을 보았지"라든가, "부하가 나빳어"라고 말하기보다는 "저 사람 수완이 좋았어" 또는 "수완이 나빳어"라고 평하게 되는 것이다.
그러므로 도구나 부하는 잘 생각하고 살펴보아서 신중하게 선발할 일이다.
발타자르 그라시안 <성공을 위해 밑줄 긋고 싶은 말들>
77
사업과 예술의 분야에서 정상에 오르면 발 밑이 걸리지 않도록 조심하라. 지위를 빼앗으려고 노리는 자들에게는 어떠한 정보도 주면 안 된다. 그래야 자신의 특권을 지킬 수 있다. 장인들은 제자들에게 깊은 기술은 가르치지 않는다. 부하의 상상력을 키워 주고 기대감을 만족시켜 주어라.
그러나 기술을 전수하는 데에도 요령이 있다. 당신 자신만의 고유한 업적에 접근하려는 자들에게는 어느 정도 울타리를 쳐 주지 않으면 안 된다. 손바닥 안쪽을 보여 주지 않는 것이 인생, 그리고 정복의 철칙이다.
발타자르 그라시안 <성공을 위해 밑줄 긋고 싶은 말들>
78
이제는 사원이나 경영인이나 자기 몸값을 올리는 시대다. 몸값은 그 사람의 능력이요, 프라이드다.
그러나 우리는 어떤가? 선진국 기술자들이 20년 전에 손 끝에 익혀 준 간단한 기술 하나를 가지고 일생을 먹여 살리라고 아우성치고 있지 않은가.
한국처럼 연공서열에 따라 봉급을 주고, 대기업 사장이면 누구나 다 비슷한 봉급을 받게 되면, 누가 자기 발전 노력과 경영혁신을 위해 열심히 노력하겠는가. 한국의 근로자 경영인들이 이런 식으로 게으르면 한국에는 비전이 있을 수 없다.
지만원/사회발전시스템연구소장
79
이제 최고 경영진이나 임원 몇 사람의 지혜나 리더십만으로 기업이 성공하는 시대는 끝났다. 지금의 경영 환경은 더 이상 최고 경영진의 구령에 맞춰 일사불란하게 노를 저어 가는 조정 경기가 아니며, 각자가 리더십을 갖춰야 되는 급류 타기의 시대로 변했기 때문이다.
이제는 모든 상황이 예측을 불허하게 급변하고, 온갖 의견들로 너무 시끄럽고 혼란스러워서 각자가 올바른 일을 찾아 올바른 방법으로 할 수 있는 리더십 능력을 갖추어야 될 것이다.
김경섭 / 한국리더십센터
리더십은 테크닉이 아니라 마음이다.
80
부하들로 하여금 자신을 스스로 리드할 수 있도록 하는 리더를 슈퍼 리더라 한다. 부하들로 하여금 스스로 알아서 일을 하도록 변화시키는 리더가 슈퍼 리더다.
슈퍼 리더십은 부하의 능력을 개발하는 데 초점을 두고 있다. 부하의 잠재능력을 최대한 발휘할 수 있도록 자극을 주고, 스스로 모범을 보이며, 궁극적으로는 관리가 필요없는 수준까지 조직의 힘을 키우는 것이 슈퍼 리더십이다.
81
리더십은 테크닉이 아니라 마음이다. 리더십은 부하의 마음을 잡는 데서 출발한다. 가족 초청 송년회, 경조사에 대한 깊은 관심과 지원, 사생활에 대한 상담, 개인의 조직 내 성장을 위한 관심, 시 한편으로 시작하는 회의, 즉흥적인 격려와 인정, 조직원을 존중해 주는 분위기, 그리고 리더의 헌신적이고 희생적인 노력 등이 조직원들의 마음을 잡는다.
82
오전 10시 서울발 대구행 비행기표를 끊어 오라는 것과, 12시 대구 회의에 참석할 교통편을 마련해 다라는 지시는 크게 다르다. 부하가 스스로 생각하고 창의적인 해결 방안을 마련하도록 기회와 여지를 남겨줘야 한다.
83
훌륭한 리더들은 사물을 보는 남다른 능력이 있다. 그들은 다섯가지의 별난 안경을 갖고 있다.
- 리더는 다가올 미래를 잘 볼 수 있는 망원경을 갖고 있다.
- 리더는 현재의 상황을 남보다 잘 볼 수 있는 쌍안경을 갖고 있다.
- 리더는 과거를 도약의 발판으로 삼을 수 있는 백미러를 갖고 있다.
- 리더는 자신의 경쟁자를 잘 볼 수 있는 사이드 미러와 자신의 단점을 잘 볼 수 있는 돋보기를 갖고 있다.
84
강과 바다가 수백 개 산골짜기 물줄기로부터 복종을 받는 이유는 그것들이 항상 낮은 곳에 있기 때문이다. 따라서 사람들도 높은 곳에 있기를 바란다면 그들보다 아래에 위치하고, 그들보다 앞서기를 바란다면 그들 뒤에 위치하라.
이와 같이 하여 사람들의 뒤에 있을지라도 무게를 느끼지 않게 하며, 그들보다 앞에 있을지라도 그들의 마음을 상하게 하지 않아야 되느니라.
노자
85
백성들이 어리석다고 하여 그들을 속여서는 안 되며, 백성들이 천하다고 하여 그들을 업신여겨서는 안 된다. 인주(人主)가 이러한 점을 잘 지켜 나가면 천자(天子)가 되지만, 그렇지 못하면 필부(匹夫)가 되어 버린다.
이수광
86
지도자를 택할 줄 알고, 복종할 줄 알고, 보조할 줄 알고, 경애할 줄 아는 것은 공민(公民)의 지도자에 대한 4대 덕이요 4대 자격이다.
이수광
87
콜롬비아대학 혼스타인 교수의 연구조사에 따르면 미국 회사에는 여섯 명에 한 명꼴로 '못된' 상관이 있다. '못된' 상관 때문에 회사를 그만두고 새로 창업한 회사를, 빌게이츠와 경쟁하는 회사로 발전시킨 두 기업이 있다. 선마이크로시스템즈의 스코트맥닐리와 코스러다.
모든 조직의 상관들이 좋은 상관이 되면 우수기업의 기본 조건이 해결됐다고 보는 이론이 '리더십 엔진' 이론이다. 기업마다 좋은 상관을 우대하고 못된 상관을 다루는 일이 중요한 과제가 될 수밖에 없다.
문원택 / 미국 기업가정신연구소장
88
조직행동 및 리더십 학자들이 제시하는 좋은 상관 되기 7개 새원칙을 요약해 본다.
- 부하를 인간으로 사랑하라. 기계같이 다루지 말라.
- 부하와 대화하라. 명령하는 것은 협동의 걸림돌이다. 대화는 듣는 것부터 먼저 해라.
- 부하에게 믿음을 심어 줘라. 회사가 성공한다는 믿음, 회사가 잘돼야 내가 잘된다는 믿음, 회사가 보람 있는 일을 하고 있다는 믿음이다.
- 일이 재미있도록 만들어 줘라. 자기가 무슨 일을 할 것인가, 어떻게 언제까지 해낼 것인가에 대해 스스로 결정하게 해야 일이 재미있다.
- 부하의 선배 지도자가 되라.
- 자신부터 성숙한 어른이 돼라. 부하의 발전을 도와주고 모범을 보여라.
- 돈으로 부하를 사려고 말라. 부하에게 보상하는 방법은 금전 말고도 다른 수단이 1천 가지나 있다는 것을 명심하라.
문원택 / 미국 기업가정신연구소장
89
지도자는 오케스트라의 지휘자다. 지휘자가 연주할 곡의 악보를 단원들에게 나눠 주듯, 리더는 공유할 정보를 나눠 줘야 한다.
□ 리더십은 테크닉이 아니라 마음이다.
90
말 한마디가 겨울의 추위를 잊게 만든다는 말이 있다. 상냥한 마음을 담은 칭찬은 한겨울은 물론이고 평생 잊지 못할 기쁜 추억이 된다. 특히 리더나 상사로부터 전혀 생각하지 못했던 뜻밖의 칭찬을 듣게 되면, 그야말로 감격해서 그 리더를 위하여 몸이 가루가 되도록 협력을 하고 싶은 마음을 가지게 된다.
리더라면 본인을 직접 칭찬하는 것보다 타인의 입을 통해서 간접적으로 칭찬하는 쪽이 더 효과적이라는 사실을 인식해 두어야 한다.
물론 그 반대의 경우, 즉 험담이 턱없이 부풀어져서 본인에게 전해지는 경우도 있다. 그렇게 되면 그 말을 전해 들은 본인은 말을 펴뜨린 사람에게 무서운 증오심을 가지게 된다. 이것은 금물이다. 간접적인 방법은 좋은 이야기일 때만 이용해야 한다.
가마다 마사루 <리더가 되는 33가지 철칙>
91
칭찬도 꾸짖는 것도 모두 상대를 좀더 훌륭한 사람으로 키우기 위한 애정에서 발생한다. 오히려 상대를 진심으로 꾸짖지 않는 것은 애정이 결핍되었기 때문이라고 비판받아야 마땅하다.
하물며 칭찬도 하지 않고 꾸짖지도 않는 것은 무시에 해당하며, 사람을 제대로 키우려 하지 않는 게으른 리더라는 낙인이 찍혀도 어쩔 수 없다.
뛰어난 릳는 꾸짖을 때에도 칭찬을 섞어 가며 요령 있게 꾸짖는다. 예를 들면 '자네 같은 베테랑이 이런 사소한 일에서 실수를 하다니, 어떻게 된 건가? 앞으로 정신 좀 차려야겠어"라는 식이다.
그렇게 하면 부하로서는 어느 정도 인정을 받고 있다는 느낌을 받기 때문에, 아무리 꾸중을 들어도 반발은커녕 오히려 앞으로 그 기대에 미칠 수 있도록 최선을 다해서 노력해야겠다는 의욕을 가지게 된다.
사람은 꾸지람을 듣고 성장하는 사람도 있지만, 그런 경우에는 즉시 한계가 온다. 그러나 칭찬을 듣고 성장하는 사람은 무한대로 성장하게된다.
가마다 마사루 <리더가 되는 33가지 철칙>
92
경쟁이 치열해지고 환경이 급격하게 변화하고 있는 오늘날의 상황에서는 생산성을 극대화해야만 경쟁에서 살아남을 수 있다. 생산성을 높일 수 있는 유일한 방법은 종업원들이 그들의 일에 모입하여 자신이 가지고 있는 최대의 능력을 발휘하도록 만드는 것이다.
이를 위한 전략으로 스트레스에 대해 부정적인 시각을 갖고 있는 기업들은 종업원 만족을 중시하는 반면에, 스트레스를 긍정적으로 생각하는 기업들은 종업원의 스트레스를 적극적으로 이용하려고 한다. 거의 대부분이 기업들은 상황에 따라 종업원 만족 경영과 스트레스에 의한 경영을 함께 섞어서 시행하고 있다.
중요한 것은 기업이 종업원들에게 신뢰감을 잃지 말아야 한다는 점이다. 신뢰는 매우 강력한 힘을 발휘한다. 공정한 대우를 받고 있지 못하다고 느끼면 종업원들은 최선을 다하려고 하지 않는다.
신뢰감을 조성하는 가장 좋은 방법은 경영자들이 자신들이 신봉하는 가치에 대한 설명과 목표를 정한 다음 이를 실천에 옮기는 것이다. 이때 명심할 것은 자신이 말한 것을 일관되게 행동으로 옮겨야 한다는 것이다.
변지석 <이럴 수도 저럴 수도 없는 경영의 딜레마>
93
두목들이 먼저 변방을 선택하는 나라는 부흥하고 발전할 나라요. 두목들이 먼저 중심을 차지하고 힘없는 백성들만 변방에 내모는 나라는 쇠퇴하고 망할 나라다.
그 나라가 흥할 나라인가, 아니면 망할 나라인가를 알아보려면 그 나라의 지도자들이 변방에 있는가 중심에 있는가를 알아보면 된다.
김동호 / 목사
94
플로렌스 리타워는 열세권 이상의 책을 펴낸 놀라운 여성이다. 그녀가 주최한 세미나에 참석한 적이 있는데, 그녀가 26명의 다른 저자와 함께 단상에 올랐을 때 나는 대단히 놀랐다. 26명의 저자들은 바로 그녀가 각자 자신의 책을 저술하도록 격려한 사람들이었다.
"만약 여러분이 내가 내 책에 대해 가장 큰 자부심을 느낄 것이라고 생각한다면 그것은 잘못입니다. 오히려 나는 내 도움으로 스스로 작가가 된 분들을 가장 자랑스럽게 생각합니다."
로리 베스 존스 <예수의 오메가 리더십>
95
시카고에는 하루에 18시간 일을 해야 한다고 고집하는 부호가 있었다. 백만장자인 그가 왜 그렇게 열심히 일하는지에 대해 그는 언제나 이렇게 대답했다. "나이 목표는 이 회사에서 더 많은 백만장자가 나올 수 있도록 돕는 것입니다."
로리 베스 존스 <예수의 오메가 리더십>
96
한때 나는 내 자녀들, 내 부하들, 내 학생들, 내 친구들을 다루는 방법을 알고 싶어해Te. 그러나 그럴 수 없다는 것을 알고 나서는 오히려 마음이 아주 편하다.
나는 다른 어느 누구도 그럴 수 없다고 믿는다. 특히 내가 가장 사랑하는 사람은 다룰 수 없다. 그럴 수 있다면 두렵다. 오히려 그럴 수 없다는 사실이 하나의 축복으로 느껴진다.
우리 중에 기술을 이용하여 진흙으로 원하는 물건을 만들 듯이 우리 직원들을 우리가 원하는 형태를 만들 수 있다고 생각하는 사람들이 많다. 그러나 사실은 그렇지 않다. 오히려 직원들은 빠지면 흔적을 남기는 진흙 구덩이와 같다. 그 흔적은 바로 우리 자신이지, 우리가 남기고 싶어하는 그런 흔적은 아니다.
리처드 파슨 <反리더십>
97
오메가 리더는 그의 스태프들과 함께 시간을 보낸다. 병원, 장례식, 결혼식, 생일잔치 뿐만 아니라 그 외의 모든 사소하고 일상적인 시간들을 스태프와 함께 보낸다. 그것이 사람들이 사랑이 무엇인가를 배우는 장소이며 방법이다. 그리고 사람들은 자신이 사랑받고 있다는 것을 배우게 되면, 어디서든지 사랑하는 리더를 따르게 된다.
로리 베스 존스 <예수의 오메가 리더>
98
붉은 물감 한 방울을 감자 속에 주입하면, 물감이 감자이 모든 부분에 스며들어 감자 전체가 붉어진다. 리더가 취하는 행동과 태도들은 마치 물감처럼 부하직원들의 영혼에 스며드는 것이다.
리더의 자신감 있는 언행, 마음을 움직이는 격려, 신바람 나는 분위기, 정보의 공유, 벽이 없는 의사 소통, 적성에 맞는 보직 부여, 직무능력의 계발, 밀도 있는 근무 태세와 공정한 평가, 구태의연한 제도의 과감한 혁신 등이 사원들의 기(氣)도 살리고, 나아가 바닥에 떨어진 채산성과 생산성도 올릴 수 있을 것이다. 훌륭한 리더십은 위기의 순간에 빛이 난다.
99
칭찬을 하려면 사람들 앞에서 칭찬하라.
갑자기 칭찬하라.
짧게 칭찬하라.
작은 성취를 칭찬하라.
최병무 <칭찬 파워>
100
리더는 부하의 능력을 함양시키며 자기는 더 큰 목표에 도전하는 것이 중요하다. 그렇기 때문에 새로운 직무를 맡은 후 3년 이내에 세 사람 이상의 부하를 자기보다 더 유능하게 길러내지 못하면 유능한 리더로서의 자격이 없다는 말이 있다.
인간은 자기 자신이 스스로의 능력을 깨달을 때 가장 크게 변한다고 한다. 그렇기 때문에 리더는 부하의 업무능력이 기대 수준 이하라고 판단되면, 그 원인을 밝혀 지도해 줄 수 있는 마음의 여유를 가져야 한다.
무조건적인 지시 통제는 오히려 부하들을 방어적이고 회피적인 행동으로 몰아붙이게 된다. 스스로 자기 자신을 반성하게 하고 평가하게 할 수 있는 리더의 역할은 조언자인 동시에 지도자인 것이다.
박내희 / 서강대 교수
101
"나는 이번에 부임한 상사에 의해 사람이 바뀌었습니다. 인생이 밝아졌습니다. 하는 일이 이처럼 재미가 있다는 것은 지금까지 한번도 생각해 보지 못했습니다. 지금은 최고의 충족을 느끼고 있습니다. 이것이 인생인가 하는 마음이 듭니다."
그 사람의 상사가 되었다는 것은 그 사람이 살아가는 인생의 일부를 맡았다는 것이다. 부하가 후회 없는 인생을 보낼 수 있느냐 없느냐는 상사의 인도하는 방법에 따라 달라지는 것이 아닐까? 그렇게 판단하면 진지하게 생각하지 않을 수 없다. 대단히 중요한 역할을 담당하고 있는 것이니까.
우치케 고지 <간부가 변하지 않으면 회사가 망한다>
102
우리는 진실한 인간이 되기보다 성취에 관심을 둘 때가 너무 많다. 지도자가 신뢰감을 얻기 위해서는 먼저 자신이 신뢰할 만한 존재가 되어야 한다. 훌륭한 뮤지컬 작곡자처럼 대사와 음악이 맞아 떨어져야 하는 것이다.
나의 언행이 일치하면 결과도 일관되게 나타난다. 예를 들어 보자. 직원들에게 "정시에 출근하라"고 말한다. 내가 정시에 출근한다. 직원들도 정시에 출근할 것이다.
직원들에게 "긍정적인 태도를 가지라"고 말한다. 내가 긍정적인 태도를 보인다. 직원들도 긍정적인 태도를 가질 것이다.
직원들에게 "손님을 왕처럼 모시라"고 말한다. 내가 손님을 왕처럼 모신다. 직원들도 손님을 왕처럼 모실 것이다.
나의 언행이 일치하지 않으면 결과는 일관되지 않게 나타날 것이다. 직원들에게 "정시에 출근하라"고 말한다. 내가 지각을 한다. 어떤 직원은 정시에 출근하고 어떤 직원은 지각한다.
직원들에게 "긍정적인 태도를 가지라"고 말한다. "내가 부정적인 태도를 나타낸다." 어떤 직원은 긍정적인 태도를 보이나, 어떤 직원은 부정적인 태도를 나타낸다.
직원들에게 "손님을 왕처럼 모시라"고 말한다. 내가 나 자신을 왕처럼 생각한다. 어떤 직원은 손님을 왕처럼 모시고, 어떤 사람은 그렇게 하지 않는다.
맥스웰 <당신 안에 잠재된 리더십을 키워라>
103
경영자의 임무는 인간을 변화시키는 게 아니다. 경영자의 임무는 성서에 나오는 달란트 비유처럼 개인이 가진 모든 강점, 활력, 의욕을 동원함으로써 전체의 능력을 증가시켜야 하는 것이다.
피터 F. 드러커
104
감사하는 마음은 열린 마음, 경청하는 마음, 신앙으로 충만한 마음을 의미하기 때문에 리더십의 핵심 요소이다. '더 큰 힘'이나 더 나은 길에 의해서 생성되는, 더 나은 미래에 대한 확신이나 감사하는 마음이 없는 사람이 어떻게 리더가 될 수 있겠는가?
로리 베스 존스 <예수의 오메가 리더십>
105
그는 사원을 인간으로 취급하지 않았다. 사원이란 사업을 위한 수단, 말하자면 소모품이라고 생각해 왔다. 그래서 교육 투자 등을 하지 않았다. 사원은 쓸데없는 것을 생각하지 말고 열심히 일만 하면 된다는 사고였다. 그러나 이렇게 해서는 인간이 본래 가지고 있는 진짜 힘은 나오지 않는다.
나는 직장이 인생의 장이라고 생각한다. 업무는 인생 그 자체여야 한다. 사원이 하는 업무를 인생이라고 느끼도록 하기 위해서는 교육을 통해 힘을 길러 줘야 한다. 그리고 그렇게 길러진 힘을 통해 무엇엔가로 도전해 나가도록 장을 설정해 줘야 한다.
호리바 마사오 <싫으면 관둬라>
106
훌륭한 경영자라면 문제가 사원들의 사기를 올리는 데 있는 것이 아니라, 경영자로서 자기 자신의 사기를 올리는 데 있다는 것을 인식해야 한다. 경영자의 사기가 높다면 결국 더욱 창의적이고 열성적인 사원들을 만들어 낼 가능성이 더 크기 때문이다.
리처드 파슨 <反리더십>
107
책망이란 의미의 헬라어는 피고인의 가슴 위에 무거운 것을 올려놓는 관행에서 유래되었다.
등대는 위험한 바위를 드러나게 하기 위해서 돌출된 지점에 서 있다. 그것은 부주의한 선장에게 일어날 어떤 결과들을 경고한다. 책망하는 사람들은 인간관계에서 등대와 같은 역할을 한다. 부주의한 선택으로 말미암는 나쁜 결과들을 예방하는 역할을 하는 것이다. 책망하는 사람은 가만 놔 두면 사람을 죽게 할 수도 있는 암세포를 찾아내어 제거하는 의사와 같다.책망은 보통 책망받는 사람과 마찬가지로 책망하는 사람도 상처를 받을 때 효력을 발휘한다.
고든 맥도널드 <격려와 책임>
108
1991년 제너럴모터스는 21개의 공장을 폐쇄하고 7만 4천명의 사원들을 해고한다고 발표함으로써 재계를 깜짝 놀라게 했다. 그 조치는 고통스럽지만 커다란 변화를 위해서는 무엇이 필요한지 완벽하게 보여주었다.
만일 그들이 해마다 공장 하나씩 폐쇄하였다면, 그들은 한 단계 한 단계 나아갈 때마다 좋지 않은 이미지와 사원들의 적대적인 반응을 얻었을 것이다.
하지만 그들은 이 모든 것을 가능한 한 빨리 해치움으로써 사업 복구에 힘을 쏟을 수 있었다.
작은 변화보다 큰 변화가 이루기 쉽다 하더라도, 커다란 변화를 일으키는 것이 일반적인 전략으로 언제나 타당하다는 것은 물론 아니다. 그러나 사람들은 과감한 움직임을 존경한다 또 반대할 엄두도 못 낼 만틈 커다란 변화일수록 더 잘 받아들인다는 것은 사실이다.
리처드 파슨 <反 리더십>
109
리더는 다음과 같은 열두가지를 명심해 두어야 한다.
- 리더는 시간을 활용할 줄 안다. 지위가 높을수록 인간은 남에게 시간을 빼앗긴다.
- 리더는 환상을 쫓아가지 않는다. 현실을 변화시키기 위해 적극적인 활동을 해야 한다.
- 리더는 외부 세계에 초점을 맞춘다. 지위가 올라갈수록 내부 문제에 치중하게 된다. 그러나 내부에서는 아무런 성과도 찾을 수 없다.
- 리더는 자원을 집중하여 활용한다. 힘의 분산은 아무런 성과나 결과를 기대할 수 없다.
- 리더는 강점을 기준으로 잡는다. 대개의 조직과 개인은 약점을 중심으로 하는 경향이 있다.
- 리더는 의사 소통을 위해 많은 시간을 할애해야 한다.
- 리더는 자기 계발은 소홀히 하지 않으며 부하의 육성에도 최선을 다할 줄 알아야 한다.
- 리더는 가장 중요한 문제부터 하나씩 해결해 나간다.
- 리더는 과거의 성공 경험을 고집하지 않는다. 잘못된 것은 폐기할 줄 안다.
- 리더는 동기부여를 통해 구성원 스스로 성과를 내도록 한다. 권위나 통제는 약화시킨다.
- 리더는 정보화 사회방식에 대한 통찰력을 가져야 한다. 옛 패러다임을 깰 줄 안다.
- 리더는 팀워크에 초점을 맞춘다. 그리고 상황에 따라 팀의 모습을 바꿀 줄 안다.
======================================================================
리더십은 테크닉이 아니라 마음이다.
110
격려는 시간과 에너지를 필요로 한다. 그것은 우연히 생겨나는 것이 아니다. 다른 사람의 삶 속에 들어가 그를 세워 주기 위해서는 주의 깊은 민감성과 심사숙고한 행동이 필요하다. 어떻게 우리가 그런 일을 할 것인가?
- 상대방과의 관계가 견고하다는 점을 확신시켜라. 격려는 무엇보다도 사람들에게, 그들에 대해 당신의 헌신은 강하면 결코 끊어질 수 없는 것임을 확신시키는 행동이다. 우리는 서로의 관계가 확고한 기반 위에 있으며 한 순간의 실패나 실망 때문에 무너지지 않을 것이라는 신호를 지속적으로 보내야 한다.
- 과거의 공적을 인정해 주라. 가끔 과거의 공적을 되돌아보며 칭찬하는 것도 격려하는 일이다.
- 현재의 성장한 모습을 인정해 주라. 우리는 현재 어떤 사람에게서 보고 있는 질적 성장과 모습을 인정해 줄 필요가 있다.
- 장래에 대한 잠재력을 일깨우라. 우리는 사람들이 우리를 실망시키고 있다고 여겨지는 순간에도 그들에게서 최대의 가능성과 잠재력을 발견할 수 있을까?
격려는 한 사람이 다른 사람에게 줄 수 있는 가장 귀중한 선물 가운데 하나다. 신중하게 더 많은 격려를 나눠 주자.
고든 맥도널드 <격려와 책망>
111
미국 의사당에서 총기난사 사건이 발생했다. 그런데 이 위기 속에서 보여준 의원들의 행동이 미국민들에게서 아낌없는 찬사를 받고 있다.
의원들은 범인이 총을 겨누고 있는 아수라장의 상황에서 방문객을 대피시키고, 부상당한 경찰과 범인을 응급 조치하는 등 희생적이고 의연한 행동을 보였다고 한다. 그런데도 의회는 의사당을 계속 개방하기로 하여 더욱 찬사를 받고 있다는 소식이다.
우리 나라의 어느 퇴출 은행의 지점장 이야기도 우리를 감동시킨다. 그는 퇴출이 결정되자 출근을 거부했던 다른 은행 직원들과는, 달리 끝까지 자리를 지키며 예금주를 보호했다.
인수 은행에 업무를 인계하고 부하들도 모두 고용승계시킨 후, 그는 함께 일하자는 인수 은행의 부탁도 거절한 채 집으로 향했다. 퇴출 은행 간부로서의 책임 때문이다.
112
사람들에게 협력을 얻고 싶다면, 협력해 주었을 경우에 어떤 좋은 점이 있는지를 가르쳐 주라.
미국 격언
113
세상은 이런 지도자를 요구한다.
- 꼭 필요한 때에 적절한 방법으로 영향력을 발휘하는 지도자
- 비난은 자기에게, 칭찬은 다른 사람에게 돌리는 지도자
- 사람들은 인도하기 이전에 자기 자신을 바르게 인도할 수 있는 지도자
- 늘 엇비슷한 해답이 아닌 최상의 해답을 찾아내는 지도자
- 자기 자신보다 자신의 조직과 사람들에게 더 큰 의미와 가치를 부여하는 지도자
- 자기 유익보다 다른 사람들의 유익을 위해 희생하는 지도자
- 자신을 다루는 데는 머리를, 다른 사람들을 움직이는 데는 가슴을 사용하는 지도자
- 바른 길을 알고, 그 길을 가며, 그 길을 열어 보여 줄 수 있는 지도자
- 사람들을 위협하거나 교묘하게 이용하지 않고, 그들에게 영감을 주고 가슴에 동기를 심어 주는 지도자
- 사람들의 문제를 알고 그들과 함께 살며, 그들의 문제를 해결해 나가기 위해 하나님 앞에 나아가는 지도자
- 자신의 인격을 자신의 지위보다 더 중요하게 여기는 지도자
- 여론의 물결을 따라 가기보다는 바른 여론을 형성해 가는 지도자
- 직관이 인격의 반영임을 이해하는 지도자
- 특별한 책임을 수행해야 하는 경우 외에는 자신을 다른 사람 위에 두지 않는 겸손한 지도자
- 큰일뿐 아니라 작은 일에도 정직한 지도자
- 먼저 자신을 다스림으로써 다른 사람들에게 다스림을 받지 않는 지도자
- 실패를 재기의 기회로 삼는 지도자
- 유행에 상관없이 언제나 올바른 방향을 제시하는 도덕적 나침반을 가진 지도자
맥스웰 <당신 안에 잠재된 리더십을 키워라>
114
기업경영이란 축구경기와 비슷한 것 같다. 축구경기에서는 객관적인 전력에 못지 않게 전략이 중요하고, 전략에 못지않게 선수 개개인의 정신력과 사기가 큰 변수가 된다.
감량경영의 여파로 사원들의 표정이 어둡고 어깨가 축 처져 있다. 이러한 때, 조직의 리더들은 명확한 목표와 전략을 제시하고, 부하들을 다독거리며 조직ㅇ르 강력하게 이끌어 갈 책임이 있다.
115
과거에는 최고 경영자에게 현안을 제시하는 능력이 강조되었지만, 지금은 미래의 기업 경쟁력을 확보하는 능력이 더 중요하다. 경영자는 미래의 기업 모습을 종업원들에게 확고하게 심어 줌으로써 기업 역량을 극대화해야 한다.
이를 위해서는 '무엇'을 할 것인지 보다 '왜'해야 하는지를 강조해야 한다. 그래야만 설득력을 얻을 수가 있고, 종업원들이 경영자를 믿고 따를 수 있다. '무엇'을 할 것인지, '어떻게' 할 것인지는 나중 문제다.
데렉 에이벨
116
한국전의 명장 백선엽 장군이 <월간조선> 1998년 8월호에 소개한 IMF 시대의 리더십 8계명이다.
- 예측하라
리더는 미래에 무슨 일이 일어날지 예측하고, 자신이 이끄는 집단이 이를 위해 어떤 대비를 해야 하는지를 잘 파악해야 한다.
대충 잘 되겠지 하고 집단을 이끌고 가다가는 비극을 겪는 수가 많다. 그만큼 예측은 과학적이어야 한다.
- 바닥(人心)을 살펴라
리더는 예의에 신경 쓰지 말고 눈치로 부하들의 속마음을 읽을 줄 알아야 한다. 서양인들이 말과 글로 표현한다면 동양인들은 마음으로 표현한다. 리더는 마음을 읽는 커뮤니케이션에 익숙해야 집단을 잘 이끌 수 있다.
- 앞장서라
집단 위기시에는 리더가 앞장서야 한다. 자기가 할 수 없는 일을 부하들에게 시키면 안 된다. 자기도 가지 못하는 사지(死地)로 부하들을 밀어 넣는다면 그 사람은 살인자일 뿐이다.
위기시에는 더 이상 물러날 땅이 없다는 것, 이것이 마지막이라는 것을 인식시켜 줘야 한다. 그리고 내가 선두에 서서 돌격하겠다. 내가 후퇴하면 너희들이 나를 쏘라며 리더가 앞장서야 한다.
- 공격하라
월드컵 축구에서 우리는 네덜란드에 비기기 위한 전략을 짰다. 그 팀이 강력한 적이란 것은 세상이 다 안다. 그럴수록 공격해야 한다. 우리는 이번 게임에서 질 것이라고 선포해 놓고 마음껏 공격하는 것이다.
싸움에서는 지더라도 공격해야 배울 게 남는다. 방어에서는 얻을 게 아무것도 없다. 오히려 공포만 축적될 뿐이다. 권투에서도 왼손으로는 방어를 하지만 오른손은 항상 때릴 준비를 해야 한다. 역습을 준비하지 못하고 방어만 하다가는 언젠가는 무너지고 만다.
- 선동하지 말고 사기를 올려 주라
한국인은 리더에 따라 전력의 차이가 큰 특징이 있다. 리더를 잘 만나면 150퍼센트를 해내기도 하고, 정반대가 되기도 한다. 사기는 바람이 아니라 리더에 의해 길들여지고 단련된 정신무장의 결과다.
그런 면에서 신바람은 선동의 결과로 볼 수 있다. 선동에 의해 집단 행동이 발휘되면 집단 속의 개인들은 모두 도취되어 도덕성과 양심을 잃게 된다. 그리고 명분에 휩쓸려 본능을 표출하게 된다. 그 결과는 집단을 파멸로 이끈다.
- 부하를 인격적으로 대하라.
리더가 훌륭하면 인재가 만들어지고 모여든다. 사람은 누구나 타고난 자질이 있다. 그것을 잘 파악해 두었다가 키워 줄 수 있는 능력이 바로 리더의 자질이다.
우리 나라 리더의 자질 중 부족한 것 하나는, 아랫사람의 잘못을 꾸짖을 때 개인적으로 하지 못한다는 점, 그리고 아랫사람에 대한 칭찬이 부족하다는 점이다. 아랫사람은 윗사람에게서 열 번 칭찬받고 한 번 창피를 당하면 마음속으로는 평생 원수지간으로 변하게 된다. 부하의 인격을 존중해 주고 잘못이 있을 때는 그 인격을 존중해서 개인적으로 불러 혹독하게 혼을 내서 다시는 같은 실수를 반복하지 않도록 고쳐 주는 노력을 해야 한다.
요즘같이 어려울 때일수록 부하들을 좀더 가까이 끌어안고 좋은 점을 계속해서 격려해 주어야 한다. 이런 통솔이 축적되면 부하들은 리더를 위해 목숨을 바친다.
- 진심으로 설득하라
부하들은 희망이 보이지 않으면 사기가 떨어지고 패배의식이 만연해진다. 6.25 전쟁 때 낙동강까지 철수했을 때 그런 지경에 빠져 있었다. 그럴 때 리더가 분발해야 한다. 왜 우리는 여기서 이겨야 하는가, 국가와 민족과 가족을 살리기 위해서다. 적에게 저항해야 한다고 부하들을 분기(憤氣)시켜야 한다.
설득하려면 진실해야 한다. 부하가 지도자의 말을 믿고 따를 때 단결된 조직이 만들어진다.
- 위기일수록 원칙으로 돌아가라
조직이 위기에 빠지면 구성원들은 지도자만 본다. 위기 때 저 사람을 따라가면 살 수 있을까를 가장 먼저 자문자답하는 것이다. 고지를 향해 공격을 시도했는데 번번이 실패할 때는 원칙론을 다시 점검해 봐야 한다.
위기상황에서 변칙을 실패할 가능성이 가장 크다. 위기일수록 전술이면 전술원칙, 전략이면 전략원칙에 입각해야 한다. 잔재주 부리는 조조(曹操) 스타일은 안 된다.
117
나는 남을 섬긴다. 왜냐 하면 섬김은 하나의 고리(circle)와 같아서 내가 남을 섬기게 되면 나도 또한 섬김을 받기 때문이다.
나는 사람들과 함께 일하는 것이 나의 가장 큰 즐거움이며, 가장 큰 선물이며, 가장 위대한 성취라고 생각한다. 나는 남들을 하나님께서 나에게 주신 선물로 본다.
로리 베스 존스
118
조직에 있어 룰의 대부분은 예절이라는 말로 바꿔 놓을 수 있다. 동료끼리의 예의, 연장자에 대한 예의, 내방객에 대한 예의 등 이런 예의를 지키지 못하는 사람은 유능한 조직인이라고는 도저히 말할 수 없다.
예절을 길들이는 것은 먼저 상사에 대한 예절로부터 출발해야 한다. 상사인 자신에 대하여 예절을 소홀히 하는 인간이라면 밖에 내보내지 말아야 한다.
예컨대 리더는 이렇게 당당히 선언해야 한다. "나는 예절을 무엇보다도 소중히 생각하고 있습니다. 나에게도 예절 바르게 행동해 주기 바랍니다." 그리고 구체적으로 가르쳐 준다. "내가 부를 때에는 '예'하고 큰 소리로 대답하시고, 명령을 받을 때에는 똑바로 내 얼굴을 바라보십시오. 아침에는 '안녕하십니까?'라고 인사하고, 외부에 나갔다 돌아와서는 '다녀왔습니다.' 하고 힘찬 목소리로 말라하십시오"라는 식으로 말이다.
어떤 상사는 "나에 대한 예절은 아무래도 상관없으니 다른 상사나 사외 사람들에게는 예절을 잘 지키도록 하라"고 말하는 사람도 있다. 이것은 잘못이다. 가까운 상사에 대해여 예의를 지키지 못하는 사람이 다른 장소에서 예의를 똑바로 지킬 리 만무하다.
부하를 직장인으로 혹은 사회인으로 성장시키고 싶으면 길들이기를 게을리 해서는 안 된다. 예절을 지키지 않는 인간의 세계는 언제나 협소하며 낮다. 부하의 무례함으로 묵인하는 것은 부하를 그러한 좁고 낮은 세계로 몰아내는 것이 된다. 바꾸어 말한다면 그것은 부하 육성의 포기와 같다.
부하의 무례에 대해서는 화를 내도록 하라. 참을 일이 아니다. 의연한 태도로 질책할 일이다. 그것이 부하를 조직 속에서, 그리고 사회에서 크게 훼를 치는 인간으로 키워 나가는 애정인 것이다.
우치케 고지 <간부가 변하지 않으면 회사는 망한다>
119
지도자에게는 "맡기면 다한다. 일단은 맡겨 봐야 한다"는 철학이 필요하다. "내가 아니면 안 된다"는 독점 의식을 깨고, 일단 위임해 보자.
======================================================================좋은 리더와 나쁜 리더는 어디에도 있습니다.
좋은 리더와 나쁜 리더의 구분도 어렵습니다.
그러나 자기 자신을 좋은 리더로 만들려는
배우려는 자세와 열의만 있다면 일단은 시작할 수 있습니다.
자기 자신을 믿고, 바로 지금부터 힘차게 시작하면 됩니다.
일체유심조(一體有心造)
======================================================================
120
말 한마디가 천냥 빚을 갚는다. 상사와 부하는 서로 신바람을 살리는 말을 사용해야 한다.
상사는 부하에게 이런 말을 쓰면 좋겠다.
- "당신은 역시 믿을 만해"
- "여러분 덕분에 이번 일이 잘 됐습니다."
- "처음부터 잘하는 사람이 어디 있나. 자신감을 갖고 한번 해봐"
- "책임은 내가 질테니, 한번 해보세요."
- "실수도 있는 법이야, 다음엔 잘해 보게"
- "수고 많이 했습니다."
- "혼자서 고민하지 말고 자, 같이 해봅시다."
- "당신은 꼭 필요한 사람이야"
- "맡은 일에 최선을 다해 줘요, 고마워요"
- "좋은 생각인데, 이렇게 해보면 어떨까?"
부하는 상사에게 이런 말을 쓰면 좋겠다.
- "최선을 다해 열심히 해보겠습니다."
- "개인적인 일이지만, 상의 드릴까 하는데요"
- "작은 일까지 신경 써 주셔서 감사합니다."
- "제가 한번 해보겠습니다."
- "이번 일로 많이 배웠습니다."
- "역시 말씀대로 했더니 일이 잘 풀렸습니다."
- "그 일은 제게 맡겨 주십시오."
- "좋은 방안을 가르쳐 주셔서 고맙습니다."
- "그건 제 잘못입니다. 즉시 고치겠습니다."
- "같이 일하게 된 것이 정말 자랑스럽습니다."
121
상사는 어떤 의미에서는 부하직원의 인생을 좌우하는 사람이다. 섣불리 하다가는 부하를 무능한 사람으로 만들 수도 있고, 부하의 인생을 망칠 수도 있다. 자신이 타인의 인생을 좌우하는 중대한 위치에 있다는 것을 겸손한 마음으로 깨달아야 한다.
부하직원을 "어떻게 키울 것인가?"에 앞서, 우선 부하직원을 "어떻게 하면 죽이지 않을 것인가?"부터 생각해야 한다.
하타케야마 요시오 <부하지도 길라잡이>
122
칭찬과 비판과 침묵, 이 세가지를 균형있게 해냈을 때 권위 있게 행동할 수 있다.
김상환 <동기를 이끌어 내는 1,001가지 방법>
123
대단한 지식도 없고 일도 돋보이지 않으며 판단력과 능력도 부족한데도 경영자에게 주목받는 사람이 있다. 그러나 품성이 고결치 않는 사람은 아무리 지식이 높고 재기 넘치는 사람일지라도 조직에 영향을 미친다. 이런 사람은 기업에서도 가장 귀중한 인적자원을 망치고, 그 정신을 파손시키고 결국은 업적을 저하시키고 만다.
경영자는 성품보다 두뇌가 더 중요하다고 생각하는 사람을 관리자로 임명해서는 안된다. 또 자신의 일에 높은 표준을 정하지 않는 사람을 경영층에 임명해도 안된다. 그것은 일이나 경영자의 능력을 경시하는 풍조의 원인이 되기 때문이다.
경영자가 하지 않으면 안 되는 일은 배울 수 있다. 그러나 경영자가 배울 수는 없으나 아무래도 스스로 몸에 익혀 두지 않으면 안 될 자질이 하나 있다. 그것은 천재적인 재능이 아니라 실로 그 사람의 품성인 것이다.
피터 F. 드러커
124
관리자 위치에 있는 사람에게 확실히 해 두어야 할 것이 있다. 일상의 모든 업무에서 공과 사의 구별을 명확히 하도록 하는 것이다. 공과 사를 구별하는 데 조금이라도 빈틈이 있으면 부하직원에게 끼치는 해악은 엄청나다.
보통 공과 사의 구별은 대상에 따라 네 가지로 분류할 수 있다.
회사 경비는 개인을 위해서 사용하지 않는다. 가불이나 일체 비용의 정산은 엄격하게 한다. 전화, 소모품, 자재, 상품 등을 개인용으로 사용하지 않는다. 개인적인 일에 후배나 부하를 시키지 않는다. 근무 시간 중에 개인 용무를 보지 않는다.
이것은 조직인이면 누구나 알고 있는 상식으로 새삼스럽게 거론할 필요조차 없는 것이다. 그러나 잘 알면서도 지켜지지 않는 것이 현실이다. 부하직원은 평상시 안 보는 것 같아도 실제로 상사의 일거수 일투족을 낱낱이 지켜보고 있다. 윗물이 맑아야 아랫물이 맑다.
하타케야마 요시오 <부하지도 길라잡이>
125
리더란 따르는 사람이 많은 지도자이기 때문에 인격적으로나 업무 관련 지식, 정보, 기술면에서 부하들보다 앞서 있어야 한다. 따라서 리더는 끊임없이 공부하는 학습인이 되어야 하고 정보인, 지식인, 기술인, 문화인이 되도록 노력해야 할 것이다.
김동기 <신 직장인>
126
미래를 설계하는 작업의 목적은 내일 무엇을 해야 하는가를 결정하는 것이 아니라, 미래로 가기 위해서는 오늘 무엇을 해야 하는가를 결정하는 것이다.
경영자는 그 기업의 장래에 대해서 뿐만 아니라 그 밖에도 많은 일에 대하여 더욱 시간과 사색을 할애해야 한다. 예를 들면 경영자의 사회적 책임이라든가 지역 사회의 책임 등에 대해서 말이다. 그러한 일이 없다면 경영자도 그 기업도 함께 매운 벌을 받게 될 것이다.
피터 F. 드러커
127
리더십은 함께 희망을 이야기하는 것이다. 그 희망이라는 말 속에 '한번밖에 없는 소중한 인생을 어떻게 해야 보람 있는 삶으로 만들 수 있는가'하는 꿈이 포함되어 있다. 리더는 이 중요한 인생을 어떻게 해야 뜻깊게 보낼 수 있느냐에 대해 부하와 진지하게 이야기를 나눌 수 있는 기회를 만들 줄 알아야 한다.
리더의 열의로 향상심에 점화를 해서 작은 불꽃이 되고, 그것들이 모이게 되면 뜨겁게 불타오르는 열기에 찬 직장이 된다. 열기에 찬 직장이란 전원이 의욕에 차 있는 직장으로 큰 일을 할 수가 있고, 큰 성과를 올릴 수가 있다.
+ 마크를 45도 기울이면 x가 된다. 상승효과란 곱셈 효과를 가리키는 것이니까, 의욕이 결핍되어 있는 단순한 협력관계에서는 5의 능력을 가진 사람이 3명 있을 경우에 5+5+5=15밖에 되지 않지만 상승효과가 발생하게 되면 5x5x5=125가 되기 때문에 획기적인 성과를 올릴 수 있다.
반대로 리더의 열의가 식으면 부하들의 마음의 온도도 즉시 식기 시작한다.
그 영향력은 매우 강해서 부하들 사이에 민감하게 파급된다. 그러므로 리더의 열의가 진짜가 아니면 부하들의 열기도 오래 지속되지 않는다. 리더는 매일 정진을 게을리 하지 말고 자기의 마음에 불을 붙여야 한다.
가마다 마사루 <리더가 되는 33가지 철칙>
128
조직의 구성원이란 위기를 맞으면 지도자만 바라보게 마련이다. 진정한 리더십은 위기의 순간에 빛이 난다. 위기 때의 지도력이 진짜 지도력이다.
위기를 기회로 바꿔주는 건 조직이 부여한 지위나 권한이 아니라 지도자 자신의 소신, 책임감, 신뢰성, 문제해결 능력이다.
129
승진 계획은 현재 경영자의 구두를 그대로 신을 수 있는 사람을 찾으면 된다. 그러나 경영자의 필요 조건 내지 경영의 조직 구조가 앞으로 크게 변한다는 것은 불을 보듯 명확하다. 그러므로 문제는 오늘의 일이 아니라 미래의 일을 담당하는 능력을 가진 사람들을 육성하는데 있다.
피터 F. 드러커
130
어느 날 고든은 밥의 집에 전화를 했다. 밥의 다섯 살짜리 딸인 캐티가 전화를 받았다.
"캐티, 아직도 자지 않았구나! 어떻게 지내니?"
"잘 지내고 있어요."
"캐티, 지금 무얼 하고 있지?"
"아이스크림을 먹고 있어요."
"그럼, 엄마 아빠와 무슨 이야기를 하고 있었니?"
"내일 지하실 청소를 어떻게 할 것인가에 대해 이야기하고 있었어요."
"캐티, 그럼 넌 무슨 일을 할거니?"
"저는 장난감을 모두 치울 거예요."
"캐티, 정말 훌륭하구나. 너에게 좋은 날이 되었으면 좋겠다. 그런데 아빠 거기 계시니?"
"예."
"고맙다"
캐티는 "그럼 안녕!"하고서 전화를 끊어 버렸다.
그는 갑작스런 대화의 단절로부터 회복된 후 다시 밥에게 전화를 걸었다.
"방금 캐티와 재미있는 얘기를 나누었네."
"알고 있어요. 그 다음에 무슨 일이 일어났는지 말씀드리죠. 캐티는 식탁으로 돌아와 다시 아이스크림을 먹기 시작했어요. 나는 캐티에게 누구와 통화했느냐고 물었더니 맥 목사님이라고 대답하더군요. 그래서 전 맥 목사님이 나를 찾으시더냐고 물었죠. 그랬더니 캐티는 "아니요. 목사님은 저에게 전화하신 거예요."라고 말하더군요."
그 통화는 분명히 캐티에게 격려가 되었다. 한 어른이 다른 이유가 아닌 자기와 대화하기 위해 전화를 할 것이라고는 생각해 보지 못했기 때문이다.
고든 맥도널드 <격려와 책망>
131
어떤 여공이 식당에 대한 고충을 담당 부서 리더에게 이야기했더니 리더는 조용히 듣기만 했다. 며칠 후 그 여공을 복도에서 마주치게 되었다. 그녀는 덕분에 식당이 완전히 바뀌었다고 인사를 했다. 그는 어찌 된 일인가 해서 식당에 알아봤다. 식당의 담당자는 지금까지와 달라진 게 하나도 없다고 했다. 그녀의 불평을 들은 후 리더는 미처 어떤 조치도 취하지 못했던 것이다. 결국 그녀의 기분이 바뀌어 식당이 바뀐 것처럼 느껴졌던 것이다.
고민은 타인에게 이야기하는 것에 의해 반감되고, 기쁨은 타인에게 이야기하는 것에 의해 두 배로 증가한다는 말이 맞다.
인간 심리의 70%는 감정이고, 30%가 이성이라고 한다. 논리적으로 이성에 호소하는 것보다 고민을 확실하게 들어 주는 쪽이 훨씬 더 좋은 효과를 부른다는 것을 리더는 잘 알아 두어야 한다.
가마다 마사루 <리더가 되는 33가지 철칙>
132
서강대 박내회 교수는 다음과 같은 경영자 리더십 10계명을 발표하고, 해당되는 임원은 승진 후보자 명단에서 배제해야 한다고 했다.
- 업적상의 문제 발생
이윤창출 부진, 문제해결 능력 부족으로 인해 업적에 문제를 발생시키는 경우로서 문제점 은폐 및 책임전가 등이 이에 속한다.
- 타인에 대한 민감성 부족
타인에게 가시 돋친 말이나 행동을 하거나 협박을 주로 하는 경우, 하위자를 괴롭히는 경우 등이다.
- 냉정하고 무관심하고 오만한 성격
두뇌가 명석하기는 하나 매우 오만하여 다른 사람들에게 수치심을 유발시키는 스타일로, 사람을 바보로 만들기 좋아하고 자신만큼 똑똑하지 않으면 완전히 무시한다.
- 신의 배반
다른 사람의 뒤통수를 치거나 약속을 지키지 않는 스타일로 조직에 재앙을 초래한다.
- 권한 위임 또는 팀 구축 능력 부족
관리자는 일정 시점에 도달하면 모든 일을 자신이하기보다 다른 사람들이 한 일을 관장해야 하는데도 그렇지 못하여 권한 위임을 하지 않거나 팀 단위로 일하게 하는 데 실패하는 경우다.
- 출세에만 집착
현 직책을 충실히 수행하기보다는 승진에만 혈안이 돼 부하들을 사정없이 짓밟고 상사에게 잘 보이기 위해 대부분의 시간을 보낸다.
- 부하직원 선택 실패
부하직원과의 관계는 원만하지만 안목이 좁고 훗날 실패하는 부하직원들을 고르는 경우가 이에 해당한다.
- 전략적 사고 능력 부족
세부사항에 집착, 숲을 보지 못하는 스타일로 실행에는 능하나 계획 입안 능력이 부족한 경우다.
- 상사 적응능력 부족
성공적인 관리자는 상사와 의견 대립시 사실을 근거로 논쟁하며 의견 상충을 개인적 갈등으로까지 몰고 가지 않는다.
- 한 사람의 후원자에게만 의존
자신을 후원해 주는 상사에게만 극도로 의존하는 경우 그의 신변에 이상이 발생하면 자신의 운명도 그것에 의해 좌우된다.
133
성공적으로 사원들의 동기를 끌어내려면, 그들에게 일을 시키는 사장이 될 것이 아니라 그들과 함께 일을 하는 사장이 되라.
김상환 <동기를 이끌어 내는 1,001가지 방법>
134
"이 회사에서는 무엇을 하고자 애쓰고 있습니까?"라는 질문을 받았을 때, 생산현장에서 일하는 사원이나 영업담당 사원에게서 똑같은 대답이 반복되는 일은 좀처럼 드물다. 그러나 경영자가 회사의 목표를 단순하고 명쾌한 말로 표현하고 있다면, 전사원의 공통된 이해를 얻을 가능성은 충분히 있다.
톰 피터스 <초우량기업을 만드는 엑설런트 리더십>
135
뛰어난 사원은 잠재력에 의해서 움직인다. 이 잠재력은 훌륭한 인격의 일부분이 되고, 다른 사람들과 차별화하는 근거가 되며, 내가 가진 능력을 헌신하도록 해주고, 마침내 햇빛처럼 빛나게 될 것이다.
사원들을 움직이게 하려면 그들로 하여금 중요한 역할을 핟록 하게 하고, 그들이 빛나도록 기회를 주며, 그 기회를 살릴 수 있도록 지식과 도구를 제공해야 한다.
김상환 <동기를 이끌어 내는 1,001가지 방법>
136
리더들은 정보와 그것에 걸맞은 후속된 권한을 공유해야 한다. 그렇게 함으로써 리더들은 사람들에게 권한과 능력을 부여하여, 그들로 하여금 개인 수준에서 뿐 아니라 범세계적인 수준에서 목표를 달성하는 방법으로 올바른 일을 수행할 수 있다. 권한을 부여하는 것은 한 사람이 가진 재능에 지렛장치를 하여 지렛대 효과를 창출하는 것이다.
로리 베스 존스 <예수의 오메가 리더십>
137
리더십을 어떤 방향으로 회복해 나갈 것인가?
첫째, 리더의 중요한 사명은 명확한 비젼의 제시에 있다. 리더십은 그 조직을 어디로 이끌어갈 것인가를 조직원들에게 명확히 제시해 주는 데서 시작된다. 물론, 그 목표는 조직원들의 컨센서스(합의) 과정을 거쳐서 결정되는 게 효과적이다.
리더는 조직원들의 다양한 역량을 목표를 향해 효과적으로 결집하고 전략화하는 기술을 갖고 있어야 한다. 그러한 과정이 바로 리더십이다.
둘째, 리디십에는 사람 중심, 일 중심의 스타일이 있다. 일 중심의 리더십은 사람 중심으로 변화되어야 한다. 또 전제적 리더십이나 자유방임적 리더십도 민주적 리더십으로 변화되어야 하낟.
셋째, 리더는 윤리적으로 솔선수범해야 한다. 리더의 도덕성이 조직원들보다 높은 수준일 때 리더십이 확보된다. 정직성과 진실성만한 리더십은 없다.
넷째, 조직원들을 통치하기보다는 섬겨야 한다. 부하 길들이기를 리더십으로 착각해서는 안 된다. 조직을 자신의 소유물로 여기고, 조직원들을 섬기기보다는 통치하려는 리더십은 이미 죽은 것이다. 이러한 전제형 리더십은 겉으로는 매우 강해 보이지만, 사실상 리더십이 부족해서 생겨난 궁여지책이다. 즉 독재를 하고 있는 리더들이 있다면, 그의 리더십은 이미 약화되어 있음을 의미한다.
138
경영의 세계에서는 단순 다수결의 원리가 반드시 통용되지 않는다. 주주총회는 다수결이자만 중역회의는 그렇지 않다. 중역회의에서 멤버의 70%가 반대를 했다 해도 사장의 결단에 다라서는 반대가 많은 시책도 단호하게 실행에 옮기는 경우를 자주 볼 수 있다. 오히려 70%가 찬성을 했다면 시기를 놓친 뒤인 경우가 많다. 시기상조라고 여겨질 때 결단을 내리지 못하면 타사를 앞지를 수 없다.
가마다 마사루 <리더가 되는 33가지 철칙>
139
다음은 미국 육군 101공수단의 대장을 지낸 멜빈 자이스(Melvin Zais) 중장의 연설문 일부이다.
"여러분이 병사를 멸시하면서도 병사들이 긍지를 갖기를 바란다면, 그것은 무리한 주문입니다. 부하를 큰소리로 꾸짖고 있는 상관이 부하에게 용기를 가지라고 요구할 수는 없습니다. 병사의 입장에서 본다면, 자신을 한 인간으로 대접해 주지 않는 상관의 명령에 따르고 싶은 생각은 추호도 없을 것입니다.
명령받은 임무를 완수하도록 하기 위해서는, 상관 쪽에서 부하에게 존경과 신뢰를 보여 줄 필요가 있습니다. 그렇게 해야 비로소 부하는 상관을 존경하고 순종하며 자주적으로 명령에 따르게 되는 것입니다.
엄격함과 냉담함, 강한 리더십과 공포의 리더십을 혼동해서는 안 됩니다. 흔히 이들 양자를 잘 구분하지 못하고 있습니다만, 사람을 이끄는 데 있어 프로페셔널인 우리가 이것을 혼동해서는 안됩니다. 우리는 기계를 다루는 것이 아니라 사람을 다루고 있기 때문입니다.
권위주의의 함정에 빠지지 않도록 거듭 경계해 주시길 바랍니다. 머리만 굴리고 행동이 따르지 않는 이중적인 사람이 죄지 말아 주십시오. 부하를 위로하고 한 인간으로 다룬다면 부하는 글자 그대로 당신을 위해 목숨을 바칠 것입니다."
140
미사와홈의 미사와 사장은 독특한 발상을 하는 것으로 잘 알려져 있다. 미사와 사장의 '사망 선언'이라는 것이 있다.
"석유 파동 이후의 일이다. 경기가 좋아지면 상황도 나아지리라 생각했지만, 현실은 조금도 호전되지 않았다. 원인은 내 자신이 시장의 질이 변했다는 것을 간과하고 있었기 때문이다.
따라서 전사원 앞에서 전 사장은 죽었다고 선언하고 법명까지 만들었다. 그리고 나서 누군가가 이전에는 사장이 이렇게 했다고 지적하면, 그것은 선대 사장의 일로서 지금 사장의 생각은 다르다고 말했다. 이것이 첫 번째 사망선언이었다.
두 번째 사망선언은 다음과 같은 이유에서였다. 우리 회사는 지금까지 여사원을 그다지 중용하지 않았다. 지금 세상은 좋은 품질을 선호하는, 즉 각각의 맛을 음미하는 시대로 변모했다. 따라서 감성의 시대가 도래해서 세심한 여성의 감성이 필요해졌다. 하지만 내가 서둘러 여성을 중용하자고 말하고 싶어도, 지금까지의 분위기상 좀처럼 입을 열 수가 없었다.
그러므로 2대째의 사장도 사망선언을 했다. 그래서 지금은 3대째의 사장이 되었다."
오마에 RPS이치 <21세기를 여는 7가지 키워드>
141
모두가 '삐쳐 나오는 송곳'이 되어야 한다. 조직도 그에 맞게 재편되어야 한다. 젊은 사람을 직접 지도하는 사람부터, 매뉴얼을 그대로 반복해 가는 사람이야말로 훌륭한 인재라는 종래의 가치관을 근본적으로 바꿔 나가야 한다.
호리바 마사오 <싫으면 관둬라>
======================================================================오곡이 무르익는 중추절이 다가옵니다.
수해로 인해 어려움을 겪는 이웃을 생각할 수 있는 우리가 되었으면 합니다.
가을의 청명함 속에서 자신을 되돌아 볼 수 있었으면 좋겠습니다.
좋은 하루가 되십시요...
======================================================================
가끔씩 자신을 돌아보는 짧지만 소중한 시간이 있습니다.
좋은 친구를 만난 기쁨처럼 좋은 글을 만나는 행복이 있습니다.
오늘 하루 하시는 모든 일에 행운이 깃드시길...
======================================================================나는 교사가 된 것이 매우 기쁘다
Elva Zachrison
나는 많은 돈을 벌 수 있는 상인이 아니라 교사가 된 것을 기뻐한다.
상인은 여러 가지 물건들을 팔지만 나는 아이디어를 팔기 때문이다.
나는 큰 회사 사장의 화려한 사무실에서 일하는 비서가 아니라 교사가 된 것을 기뻐한다.
비서는 편지를 쓰는 것을 도와주지만 교사는 학생들의 진로 결정을 도와주기 때문이다.
비서는 컴퓨터의 자판을 두드리지만, 나는 학생의 삶을 두드린다.
나는 커다란 빌딩을 짓고 만족해하는 건축가가 아니라 교사가 된 것을 기뻐한다.
건축가는 건축물을 짓는 것을 돕지만 나는 성품을 만드는 것을 돕기 때문이다.
건축물은 몇 십년 밖에 못 가지만 성품은 영원토록 남기 때문이다.
나는 아름답고 황홀한 그림을 그리는 미술가가 아니라 교사가 된 것을 기뻐한다.
미술가는 캔버스 위에 그림을 그리지만 나는 어린이의 기억 속에 그림을 그리기 때문이다.
미술가는 종이 위에 흔적을 남기지만 나는 영혼 위에 흔적을 남긴다.
나는 회계사가 아니라 교사가 된 것을 기뻐한다.
회계사는 금전적인 수지결산을 맞추지만 나는 인생의 수지결산을 맞추기 때문이다.
나는 큰 회사의 사장이 아니라 교사가 된 것을 기뻐한다.
사장은 업무와 숫자와 생명이 없는 금전을 가지고 일하지만 나는 활짝 열려있는 마음과 무한한 가능성이 있는 미래와 원칙을 가지고 일하기 때문이다.
나는 유명한 음악가가 아니라 교사가 된 것을 기뻐한다.
음악가는 바이올린의 줄과 피아노의 건반을 가지고 연주하지만 나는 마음의 줄을 가지고 연주하기 때문이다.
나는 웅변가가 아니라 교사가 된 것을 기뻐한다.
웅변가는 성인들을 감동시켜 박수와 찬사를 받지만 나는 아동을 감동시켜 올바른 선택을 하고 좋은 생각을 하도록 하기 때문이다.
나는 디자이너가 아니라 교사가 된 것을 기뻐한다.
디자이너는 건물의 안과 밖을 조화롭게 균형을 이루는 일을 하지만 나는 손으로 만들 수 없는 마음의 성전을 조화롭고 균형있게 만들기 때문이다.
나는 도예가가 아니라 교사가 된 것을 기뻐한다.
도예가는 도자기를 만들지만 나는 운명을 만들기 때문이다.
나는 통역가가 아니라 교사가 된 것을 기뻐한다.
통역가는 말과 아이디어를 번역하지만 나는 동기와 목적과 노력을 번역하기 때문이다.
나는 고고학자가 아니라 교사가 된 것을 기뻐한다.
고고학자는 땅에 묻힌 보물을 발굴해 내지만 나는 재능을 발굴해 내기 때문이다.
나는 탐험가가 아니라 교사가 된 것을 기뻐한다.
탐험가는 미지의 바다를 탐험하지만 나는 마음을 탐험하며 잠재되어 있는 마음의 보물섬과 신대륙을 발견하기 때문이다.
나는 국회의원이 아니라 교사가 된 것을 기뻐한다.
국회의원은 기성인들을 대상으로 일하지만 나는 미래의 시민을 대상으로 일하기 때문이다.
나는 과학자가 아니라 교사가 된 것을 기뻐한다.
과학자는 바윗돌의 신기함과 별의 아름다움과 식물의 신비와 하늘의 장관을 연구하지만 나는 두근거리는 인간의 마음 속에 있는 신비로움과 미지의 인생살이 그리고 일생동안 형성되는 성품을 연구하기 때문이다.
======================================================================너에게 이런 친구가 되어주고 싶다
나에게 주어진 삶은 그것이 넓고 편안한 길이든
좁고 가파른 길이든 차분하고 담담하게 껴안아 믿음이 가는 친구
그러던 어느날, 불현듯 일상에서 벗어나도 좋을 시간이 오면
왕복 기차표 두 장을 사서 한 장은 내 몫으로 남겨두고
또 한 장은 발신인 없는 편지 봉투에 담아 우체통에 넣고는
은밀한 즐거움으로 달력의 날짜를 지워가는 그런 친구
행선지는 안개짙은 날의 춘천이어도 좋고,
전등빛에도 달빛인줄 속아 톡톡 다문 꽃잎을 터뜨린다는
달맞이꽃이 지천에 널려있는 청도 운문사이어도 좋을 것이다
중요한 것은 너보다 한걸음 앞서 출발하는 기차를 타는 것
그래야 하늘을 배경으로 바람이 불 때마다
지붕에 서있는 풍향계가 종골음치는 시골 간이역
낡은 나무 의자에 앉아서 너를 기다릴 수 있으니까
뜬금없이 날아든 그리고 발신인 없는 기차표에 아마도 넌
고개를 갸웃하겠지 그리곤 기차여행에 맞추기 위해
빡빡하게 짜여진 일정의 일을 서둘러 끝내고 나서
청바지에 배낭 하나 달랑 메고 기차를 타리라
또한 규칙적으로 흔들리는 기차의 율동에 몸을 맡긴채
차창 밖으로 펼쳐지는 비도시적인 풍경을 보며
바쁜 일상에 함몰되어 지낸 그 동안의 네 생활과 일상으로부터
탈출을 차표 한 장에 실어 선물한 사람의 마음을
흐뭇하게 생각하리라
예정된 시간에 기차는 시골 간이역에 널 내려놓을 것이고
넌 아마도 낮선 지역에 대한 조금의 두려움과
기분 좋은 긴장감을 느끼며 개찰구를 빠져 나오겠지
그런 후 너는 깜짝 놀라 눈이 휘둥그래져서는
네가..!?
하는 말과 함께 함빡 상큼한 웃음을 지을 것이다
미지의 땅에서 낯익은 얼굴 하나 발견한 안도감과 이박삼일의 여정...
그 신선한 자유를 선물한 사람을 찾아낸 즐거움으로 말이다.
늘 곁에 있지만 바라보는 여유없어
"잊혀진 품"이 되어 버린 자연 속에서 우리는 또한번 여장을 꾸려
"함께 그러나 따로이" 자기 내면으로의 여행을 시작할 것이다
우리가 도시를 떠난 건 바로 이 여행을 시작하기 위함이었으니까
그리고 이박삼일의 여정을 끝냈을 때 우리는 각자의 내면으로 향한
고독한 여행으로부터 무사히 돌아왔음을 축하하며
우리 일상이 속한 도시를 향해 가는 기차에 "함께"오를 것이다
그리고 도시로 돌아가 자기 몫의 삶을 살아낼 것이다
친구야, 너는 이미 알고 있을 것이다
내가 네게 선물한 차표가
결코 이박삼일의 여정에 국한된 것이 아님을
앞으로 우리에게 남은 시간들 "인생"이라는 긴 여정에서
네게 특히 힘들고 고단할 때 보내질 선물이라는 것을
내가 너에게 그런 친구가 되어주고 싶어한다는 사실을.
======================================================================행복의 발견
감사의 마음을 키우세요.
하루에 단 30분이라도 짬을 내어 혼자만의 시간을 가지세요.
단순하게 만드세요. 정리 정돈을 잘하세요.
무리한 시간 계획을 잡지 마세요.
최종 기한을 현실적으로 잡고 거기에 최선을 다하세요.
매사에 30분 정도의 여유를 두세요.
일주일에 한 번은 아홉 시에 잠자리에 드세요.
언제나 흥미 있는 읽을 거리를 갖고 다니세요.
호흡은 깊게 자주 하세요.
걷고, 춤추고, 달리고 즐길 만한 스포츠 하나쯤은 개발해 두세요.
휴식과 재충전을 위해 일주일에 하루는 일과를 비워 두세요.
좀더 자주 깔깔거리며 웃으세요.
자연의 품에 자신을 맡기세요.
모든 사람을 기쁘게 하는 건 이제 그만 두세요. 자신을 기쁘게 만드세요.
부정적인 사람과 가까이 지내지 마세요.
시간, 창의적인 힘, 감성 등 소중한 자원들을 낭비하지 마세요.
우정을 키우세요.
문제에 접근하는 걸 도전으로 생각하세요.
성취 가능한 목표를 정하세요.
기대를 하지 마세요.
걱정하지 말고 행복하게 사세요.
행복은 생활 속에서 느끼는 감정이라는 걸 잊지 마세요.
자신의 영혼을 열심히 돌보세요.
자신의 꿈과 포부를 소중하게 생각하세요.
날마다 가족에게 사랑을 표현하세요.
ꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏ
142～162
新 세대 접근법 21조
- 옛날 얘기를 꺼내지 말라.
제발 6.25때 얘기, 보릿고개 얘기를 꺼내지 말라. 신세대와는 상관없는 일이다. "옛날에는.." "내가 너희들 만한 때에는 ..." 이 말이 나오는 순간신세대는 "에이, 또 그 얘기..." 라며 고개를 돌린다. 집에서 아버지한테 수없이 듣던 얘기가 아닌가. 이처럼 '푹 쉰 소리'를 하니까 요즘 신세대들이 기성세대를 '쉰 세대'라고 부르는 것이다.
- 기성세대답게 행동하라
호박에 줄긋는다고 수박이 되는 건 아니다. 머리에 무스를 바르고 신세대 가수의 노래를 부른다고 신세대가 되는 건 아니다. 어색한 모방은 하지 말라. 주책 부린다고 속으로 웃는다. 신세대가 되려고 자존심을 구겨 가며 아부하지 말라. 신세대를 이해해 보려고 애쓰는 모습만 보여도 그들은 감동한다. 그들의 56%는 자신을 신세대라고 생각하지 않는다.
- 누르지 말라.
나이나 직급, 직위로 누르지 말라. 그보다는 전문성, 지식, 열정으로 리드하라. 나이나 직급, 직위란 리더 자신만의 노력으로 얻어진 것이 아니기 때문이다. 눈앞에서는 순종하는 척하지만 돌아서서는 불만스러워한다. 신세대가 인정할 수 있는 권위를 쌓으라. 독재형 리더십이란 겉으로는 매우 강해 보이지만, 사실상 리더십이 부족해서 생겨난 궁여지책에 불과하다. 지배자와 피지배자의 논리를 벗어나라.
- 공부를 하라
신세대에 접근하는 방법의 하나는, 새로운 시대, 새로운 패러다임에 맞는 사고를 하는 것이다. 그러자면 공부를 해야 한다. 공부도 하지 않고, 새로운 시도도 하지 않고 잔머리를 굴려 현상이나 유지해 나가려는 무사안일한 태도를 신세대는 금방 알아차리고 싫어한다. 잔머리 굴리기라면 신세대가 한 수 위이기 때문이다.
- 가르쳐라
팔짱을 끼고 앉아 신세대를 비난만 하지 말고 격려와 지도에 적극 나서라. 업무는 물론이고 신세대에게 부족한 공동체 의식, 문제해결 능력, 책임감 등에 대해 외면하짐 KF고 선배로서 바르게 가르쳐라. 피하지 말라. 칭찬은 공개적으로, 꾸중은 개인적으로 하는 게 좋다. 그러나 설교조, 훈계조는 금물이다. 짧게 말하는게 좋다. 그리고 조직의 발전을 위해서는 리더십 못징낳게 구성원의 팔로워십(followership)도 필요하다. 리더는 신세대들에게 적극순종하고 협력하는 팔로워십을 가르쳐라.
신세대는 대부분 핵가족 출신이다. 게다가 대부분 과보호 속에서 자라났다. 그래서 이들은 공동체 의식이 약하고, 남들과 더불어 사는 능력이 약하다. 자신 이외의 문제에는 별로 관심이 없다. 유능하면 유능할수록 더불어 사는 법을 알아야 한다. 유능하기만 하고 더불어 살 줄 모르는 나홀로족이 지도자가 되었을 때를 상상해 보라.
- 둘만의 시간을 가져라
감성적인 접근과 솔직한 대화가 개인적인 친화에는 가장 효과적이다. 2 Way Communication을 통하여 말문을 열게 하고 적극적으로 청취하라. 둘만의 시간을 자주 갖고, 작은 비전과 업무의 목표를 명확히 제시해 주고, 일에 흥미를 갖게 하라.
- 분위기나 느낌으로 접근하라.
신세대에게 '量'보다는 '質', '質'보다는 '분위기'나 '느낌(感)'으로 접근하라. 커피 한 잔을 마셔도 이왕이면 분위기 좋은 곳을 택하라. 노래방을 가더라도 최신 곡이 준비되어 있고 분위기가 아늑한 곳을 찾는 노력을 보여라. 이런 말은 가급적 하지 말아야 한다. "아무데나 가까운 데로 가자."
- 개인 시간을 보호해 줘라
여가와 일, 공(公)과 사(私)를 명확히 구분해 줘라. 퇴근 시각의 지연, 갑작스런 회식 집합, 휴일의 출근은 불가피하지 않은 경우가 아니면 지양하라. 신세대에게 있어 개인 시간은 황금과도 같다. 신세대에게 있어 퇴근 시각은 본격적인 사생활의 시작을 알리는 신호등이다. 퇴근 시각이 다 되어 "내일 아침까지 해놔!"라며 일거리를 던져 놓고 나가는 리더를 그들은 따르지 않을 것이다.
- 의사 결정 과정에 참여시키라
소외감은 무책임성을 양산한다. 결정은 간부들끼리 하고 시행은 말단 보고 하라면 의욕이 떨어진다. '내가 결정한 일'이라는 느낌을 갖도록 일을 한 스텝 늦추는 지혜가 필요하다. 이미 결정한 일이라도 자초지종을 설명하여 설득하라. 조직의 부품 역할이나 하고 있다는 느낌을 갖지 않도록 하라.
- 위임하라
자율성을 존중하라. 스스로 문제를 찾아 해결하도록 위임하라. 리더가 기회를 독점하지 말라. 진정한 리더란, 통제력이 없는 사람이다.
- 유연성을 시각화하라
복장이나 헤어 스타일, 좌석 배치 등 눈에 보이는 것에 유연성을 대입시켜라. 유연한 분위기에서 유연한 리더십이 나온다. 커피한잔을 타서 신세대에게 건네줄 수 있는 유연성을 보여라.
- 합리적으로 사고하라
업무 성과에 대해서는 공정하고 냉정하게 평가해 주라. 일방적으로 지시하지 말라. "왜?"를 설명해 주고 의견을 말할 기회를 주라. 개성을 최대한 인정해 주고, 사생활을 존중해 주라. 따지지 말고, 무조건 믿으라고 하지 말라.
- 차별을 하지 말라
신세대는 대부분 남녀평등의 환경에서 성장했다. 남성과 여성에 대해 균형적인 사고를 지녀라. 무심코 내뱉은 "여자가..."라는 말 한마디에 신세대는 그 동안 쌓아온 존경심을 무너뜨리게 된다. 결혼을 앞둔 여직원에게 퇴직을 강요하는 리더의 모습에 남성 신세대들은 실망을 금치 못할 것이다.
- 인정하라, 신뢰하라, 독려하라
신세대는 자신의 정체성을 인정받고 싶어한다. 우선 성명을 도박또박 불러 주라. 본인의 능력, 정체성을 인정해 주라. 그가 추진하고 있는 업무에 관심을 갖고 도와주고 격려해 주라. 본인의 능력, 업무 능력을 인정해 주라. 자기 계발, 진로에 대한 관심은 더 없는 애정 표현이 된다. 옹호해 줘라. 칭찬해 줘라.
- 實事求是를 솔선수범하라
형식적이고 명목적인 것보다 내실과 효율을 중시한다는 확신을 갖게 하라. 그보다 더 큰 신뢰 구축의 비결은 없다. 고성능 컴퓨터를 간부가 독점하지 마라. 지나치게 넓은 공간을 간부가 독점하지 말라. 간단한 복사나 커피 타기, 서류 작성은 직접 하라.
- 미리 단념시키지 말라
미리부터 안 된다고 하지 말라. "다 그런 거야" 문제를 풀어 보지도 않은 학생에게 해답을 불러 주면 맥이 빠진다. 그런지 안 그런지는 해봐야 안다. 안 된다는 결론을 스스로 얻게 하라. 시도해 보지도 않은 일에 대한 부정적인 속단은 신세대의 의욕을 떨어뜨리고 맥이 빠지게 한다. 다 그렇지 않을 수도 있는게 아닌가? 부정적 사고가 인류 역사상 한 일은 아무것도 없다. 신세대는 예외에서 매력을 느끼며, 시도해 보기를 원한다.
- 대화의 기회와 끈을 만들어라
대화는 공동 관심사가 있을 때에 이뤄진다. 업무 외에 신세대의 관심 분야인 영화, 스포츠, 패션, 음악, 유머 등에 대해 관심을 가져라. 특히 사이버 스페이스에 대한 이해 없이 신세대와 대화를 한다는 것은, 글을 모르는 부모가 대학을 나온 아들과 대화를 하는 것만큼이나 어려움이 있다. 대화라는 것도 자주 해야 솜씨가 늘지, 전혀 하지 않다가 갑자기 하려면 막상 할 말이 떠오르지 않는다. 베드민턴이라도 한 번 같이 쳐야 나눌 말이 있다. 대화에는 찬스와 끈이 필요하다.
- 예스맨이 되지 말라.
예스맨은 신세대가 중시하는 창의, 자율과 반대되는 개념이다. 신세대는 예스맨 리더가 자신들의 의사를 상부에 제대로 전달해 줄 것으로 기대하지 않는다. 아부하지 말라. 자신의 리더가 아부를 하는지 신세대는 신통하게도 잘 알아차린다. 예스맨은 솔직하지 못하며 언행이 일치하지 않는다는 사실을 신세대들은 잘 알고 있다.
- 술로 만사를 해결하려 하지 말라
문제는 문제로 풀어야지 술로 풀 수는 없다. 그런데도 문제를 그대로 덮어 둔 채, 근본적 치유없이 술 한잔으로 풀려는 태도에 대해 신세대는 답답해 한다.
- 몰아서 평가하지 말라
"요즘 애들은..." 이런 말을 하지 말라. 요즘 애들이 다 그런 건 아니잖는가? 신세대는 단체로 평가받기를 거부한다.
- 웃음으로 만나라
웃음은 인간만의 특권이다. 다른 동물에겐 없다. 웃음이 없는 어떠한 접근도 신세대를 감동시킬 수 없다. 웃음이야말로 명약이다. 찡그린 표정이 관계를 경직시킨다. 항상 기뻐하라.
이의용 <신세대 리포트>
ꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏꠏ
163
불화가 끊이지 않는 가정이 있었다. 화목하기로 소문난 이씨네 집에 그 집 가장이 찾아와 비결을 물었다. 이씨는 대답은 하지 않고 큰아들을 불렀다. 그리고는 외양간의 송아지를 지붕에 올려놓아야겠다고 말했다. 송아지를 지붕 위에 올려놓을 이유가 없건만, 아들은 더 묻지 않고 마당으로 나갔다. 온 식구들이 나와 사다리를 갖다 놓고 송아지를 지붕 위에 올리려 했다. 이씨는 "이것이 우리 집 화목의 비결일세"라고 말했다.
집에 돌아온 그는 가족들을 불러 모아 놓고, 아깐 본 대로 외양간의 송아지를 지붕에 올려놓아야겠다고 했다. 그러나 아내와 아들, 며느리는 물론이고 손자들까지 코웃음을 치며 그를 미친 사람 취급했다.
훌륭한 리더는 충성스러운 부하를 만날 때 그 진가가 발휘되고, 믿음직한 부하는 훌륭한 리더를 만날 때 탄생된다.
164
영국 여왕이 나라에 공을 세운 이들에게 훈장을 수여하게 되었다. 상을 받기 위해 모인 사람들 중에는 부상자들도 많았다. 그중 전쟁에서 팔과 다리를 모두 잃고 다른 사람에게 들려서 나온 용사가 있었다.
한 사람 한 사람에게 훈장을 달아 주던 여왕이 팔과 다리를 모두 잃은 그 군인 앞에 섰다. 훈장을 들고 그를 쳐다보던 여왕이 갑자기 훈장을 떨어뜨리고 뒤로 돌아섰다. 그리고는 두 손으로 얼굴을 가리고 흐느껴 울기 시작했다.
잠시 후 훈장을 목에 건 용사가 여왕을 위로하며 이렇게 말했다. "조국과 여왕 폐하를 위해서라면 다시 한번 이 몸을 바쳐 싸우겠습니다."
용사를 감동시킨 것은 훈장이 아니라 여왕의 눈물이었다.
165
어떤 교장 선생님이 교정에서 휴지를 줍고 있었다. 그것을 본 국어 선생님이 놀라서 먼저 휴지를 주웠다. 조금 후 한 학생이 교장 선생님을 향해 말했다. "선생님, 저기에도 휴지가 있는데요."
요즘 아이들은 솔선수범형 리더십이 통하지 않는다. 동기부여형 리더십이 필요하다.
166
어느 학교 교장 선생님이 세 명의 교사를 불러놓고 이렇게 말했다.
"세 분 선생님은 이 지역에서 가장 훌륭한 교사들이고 가장 훌륭한 교육 전문가들이십니다. 그래서 세분께 IQ가 높은 우수한 학생 90명을 맡기려고 합니다. 내년 한 해 동안 학생들을 재량껏 가르칠 수 있는 권한을 드리겠습니다. 아이들이 일년 동안 얼마나 많은 것을 배울 수 있는지 한번 살펴봅시다." 교사와 학생 모두 이 일을 기쁘게 받아들였다.
이듬해, 교사와 학생들은 모두 철저히 자신들의 가르침과 학업을 즐길 수 있었다. 교사들은 가장 명석한 학생들을 가르치고 있었고, 학생들은 매우 숙련된 교사들의 친절한 보살핌과 지도로 많은 가르침을 받았다.
그 실험이 끝날 무렵 결과를 살펴보았더니, 학생들은 같은 지역의 다른 학생들에 비해 20% 내지 30%의 진보를 보였다.
교장 선생님은 교사들을 다시 불러놓고 다음과 같이 말했다.
"여러분들게 한가지 고백할 일이 있습니다. 선생님들은 두뇌가 명석한 학생들을 가르쳤던 것이 아닙니다. 그들은 매우 평범한 학생들이었습니다. 이 지역 학생들 가운데 임의로 90명을 선발해서 맡긴 것이었죠."
그러자 교사들이 말했다.
"그러면우리가 정말 우수한 교사들이었군요?"
교장을 계속해서 말했다.
"또 한가지 고백하겠습니다. 당신들은 특별히 뛰어난 교사들이 아닙니다. 모든 선생님들 중에서 제비뽑기를 해서 뽑혔지요."
교사들이 질문했다.
"그렇다면 어떻게 이런 차이가 생겼단 말입니까? 어떻게 90명의 학생들이 그렇게 뛰어난 학업 성취를 거둘 수 있었습니까?"
물론 차이점은 학생들에 대한 교사의 기대감 때문에 생긴 것이었다. 우리가 가지는 기대는 우리의 태도와 밀접한 연관이 있다. 이런 기대감은 완전히 잘못된 것일 수도 있다. 하지만 그 기대감은 우리의 태도에 결정적인 영향을 끼치게 된다.
맥스웰 <당신 안에 잠재된 리더십을 키워라>
167
한 농부가 동네에서 우량종으로 소문이 난 수퇘지 한 마리를 키우고 있었다. 어느 날 암퇘지를 키우고 있는 이웃 마을 사람이 그 소문을 듣고 찾아와서 자기네 돼지와 교배를 시키게 수퇘지를 하룻밤만 빌려 달라고 청하였다. 이에 농부는 쾌히 승낙하고 다음날 자신의 수퇘지를 데리고 가겠다고 하였다.
이튿날 아침 농부가 수퇘지를 우리에서 끌어내려 하자. 그때까지 우리를 떠나 본 적이 없는 돼지는 도살장으로 끌려가는 줄 알고 우리에서 나오려고 하지 않았다. 하는 수 없이 농부는 동네 사람들을 불러 수퇘지를 강제로 끌어내서 수레에 태우고 암퇘지가 있는 곳으로 데리고 가 합방을 시켰다.
다음날 아침 농부는 수퇘지를 집으로 데리고 왔다. 저녁때가 되어 돼지에게 먹이를 주려고 우리에 갔던 농부는 깜짝 놀랐다. 돼지가 우리에 없었던 것이다.
결국 동네 사람들과 함께 돼지를 찾아 나선 농부는 수레 위에 앉아 있는 돼지를 발견하였다. 농부의 눈에는 그 돼지가 어딘가를 또 가자고 재촉하고 있는 것처럼 보였다고 한다.
변화가 자신에게 전혀 해가 되지 않고 오히려 득이 된다는 점을 깨닫게 되면, 이번에는 종업원들 스스로가 변화를 주도하게 된다.
변지석, 이경주 <신경영 패러다임 10>
168
필라델피아 교향악단이 중국을 방문했다. 중국인 악단이 베트벤의 교향곡 5번을 연주하는 것을 들었다. 제1악장이 끝나자 중국인 지휘자는 지휘봉을 필라델피아 교향악단의 지휘자인 유진 올만디에게 넘겨 주었다.
유진 올만디가 지휘를 시작하자 중국 교향악단의 연주는 완전히 달라졌다. 중국인 단원들도 자기네 연주가 믿어지지 않는 듯했다. 필라델피아 교향악단의 단원들은 자기제 지휘자가 얼마나 뛰어난지를 새삼 깨달았다.
169
어떤 회사에서 사장이 간부들을 모아놓고 사장을 비판하는 모임을 가졌다. "오늘은 사장인 나에 대해 기탄 없는 의견을 들려주시오. 좋은 면은 말하지 않아도 좋소. 나쁜 면만을 들어가며 기탄 없이 비판해 주기 바라오"라고 했다. 간부들은 깜짝 놀랐다. 보통 때에는 남의 의견을 조금도 들어주지 않는 원맨 사장이었기 때문이다.
그러나 어쨌든 사장을 비판하라는 사장의 명령을 거역할 수는 없었다. 모두들 조심해 가며 뒤집어 말한다면서 장점이 되는 결점만을 말하기 시작했다.
그런데 한 경골(硬骨)인 간부가 평소에 생각하고 있던 점을 당당히 말하기 시작했다. 사장은 처음에는 고개를 끄떡이며 듣고 있더니 차츰 안색을 바꾸기 시작했다. 분명히 노하고 있는 것이다. "사장님이 이대로 계속해 나가신다면 머지않아 회사는 쓰러지고 말 것입니다."
여기까지 말했을 때 사장은 마침내 폭발하고 말았다. "자네 참 희한한 말을 하는군. 회사가 쓰러지다니, 그게 무슨 말이야! 자네 같은 사람이 경영자의 고충을 어찌 알겠는가. 멋대로 해봐!" 사장은 자리를 박차고 나가 버렸다. 물론 비판회는 그것으로 막을 내렸고...
간부들은 모두 공허한 마음을 안고 돌아갔다.
호리바 마사오 <싫으면 관둬라>
170
수백 명의 부대가 수천 명의 적과 대치하고 있었다. 그곳은 아주 중요한 요충지여서 아군은 그 요새를 지켜야만 했다. 계속되는 전투로 병사들은 지쳐 있었고, 막강한 적의 전력 앞에서 절망하고 있었다.
그때 장군이 단검을 빼들고 땅바닥에 금을 그었다. "이 싸움에서 나서기 싫은 사람은 당장 이곳을 떠나도 좋다. 그러나 나와 함께 죽기를 각오한 용사는 이 선을 넘어 이쪽으로 와라."
충성스러운 병사들이 하나씩 장군이 그어 놓은 선을 넘어 걸어나왔다. 단 한 사람의 병사만이 그 자리에 남이 있었다.
그 병사가 장군에게 말했다. "장군님, 저는 부상을 당해 걸을 수가 없습니다. 그 선을 제 뒤쪽에 다시 그어줄 수 없겠습니까?
그날 밤 이 용감한 병사들은 사력을 다해 요새를 지켜 냄으로써, 조국에 커다란 승리를 안겨 주었다.
======================================================================때늦은 태풍으로 곳곳에서 피해가 많습니다.
축축히 젖은 몸과 마음을 따스하게 해 줄 그런 햇살을 그려봅니다.
우리 주변의 이웃의 마음속에 눈물같은 비가 오지않나 살펴보는
따스한 마음이 그리워 집니다.
좋은 하루가 되십시요...
======================================================================
남들의 이야기는 쉽게 합니다.
남들에게 이렇게 저렿게 하라고는 많이 합니다.
그러나 정작 자신의 이야기는...
자신을 먼저 돌아볼 수 있는 우리가 되기를
좋은 명절들 보내십시요.
고향길 오고 가시는 분들도 사고없이 즐거운 여행이 되시길...
======================================================================
존경받는 직장 상사가 되는 법(김대리 사이트)
======================================================================1. 악독(?)하지만 똑똑한 상사가 되 주세요.
착하고 부지런하고 미련한 상사와 악독(?)하지만 똑똑한 상사가 있습니다.
처음 회사에서 생활하기는 착한 상사가 좋지만 일이 계속 진행되다 보면,
밑에 있는 부하직원들은 똑같은 일을 여러번 하게 됩니다.
상사의 잘못된 방향 때문이죠.
하지만 악독하고 똑똑한 상사는 처음에는 싫지만
회사 관계에 있어서는 그리고 일에 관해서는 그 사람을 신뢰하게 됩니다.
회사라는 관계안에서는 악독하지만 똑똑한 상사가 되시길 바랍니다.
물론 인간관계는 기본이겠죠. 그럼 밑에 직원들 많이 사랑해주시기 바랍니다.
2. 말 한마디가 천냥 빚을 갚는다고 합니다.
안녕하세여.. 사회생활을 반년밖에 하지 않은 직장인입니다.
존경받는 직장 상사라?? 음..
저희 과장님이 계셨어여.. 지금은 퇴사 하셨지만..
그분은 일하는 것에서는 엄격하셨지만 말씀만은 항상 따뜻하게 해 주시는 분이셨답니다.
누군가 그랬어여.. "과장님 우리 짤리면 어떻게 해여...?" 그러자 과장님...
"내가 있는 한 너희들은 안 짤려.." 그말에 너무 많은 감동을 했답니다.
말 한마디가 천냥 빚을 갚는다구두 하져?? 근데 과장님의 그런 말씀이 너무 조았어여...^^
3. 결과보다는 과정을 봐 주세요.
진행과정의 애로사향을 지원해 주세요.
업무 진행상황을 가끔 확인해 주시구요.
4. 부하직원을 믿어주세요.
과감하게 책임과 권한을 부하직원에게 이양하는 자세를 가진 상사,
진정 능력있는 상사는 부하직원에 과감하게 Task를 믿고 맡겨
부하직원 스스로의 의사결정 능력, 사업수행 능력을 키워줍니다.
5. 가끔 썰렁한 유머도 과감(?)하게 해 주세요.
부하 직원을 편하게 해주기 위해 가끔 썰렁한 유머도 과감하게 하는 상사
6. 모르는 것은 과감하게 부하직원에게라도 물어보는 용기있는 상사
7. 이런 상사가 좋아요.
- 신세대를 이해 할 줄 알고
- 자기 관리에 게을리하지 않고
- 항상 용모 단정하고
- 정보 습득을 위한 자기의 채널 확보 후 이를 통한 정보를 공유하며
- 지금보다 나은 내일을 위한 VISION을 갖고 있으며
- 상사의 지시 사항을 수직적 전달이 아닌 본질 공감 후 부하 사원과 함께 실행하며
- 자기 발전과 부하 사원의 발전을 위한 공동 ITEM을 진행하며
- 나보다는 우리가 먼저이며
- 동료와 부하 사원에게 인색한 모습을 보이지 않으며
- 운동이든 일이든 적극적 행동으로 대처한다
8. 관리자의 조건
제가 저희 상사에게서 받은 내용 중 '관리자의 조건'이라는 항목이 있어서
이 내용을 보내드리오니 참조 하십시오.
- 정열 : 태우고 또 태워라 그리고 모두 태운 뒤에 조용히 떠나라.
- 부하육성 : 성과는 부하에게 공적을 돌리고 실패는 자신이 받아라.
- 행동력 : 먼저 행동을 하라 우물쭈물 망설이며 행동할 수 없으면 조용히 떠나라.
- 선견성 : 남보다 한발짝 먼저 걷고 두발짝 먼저 보며 세발짝을 먼저 읽어라.
- 일의 사고 방식 : 지금하는 방법이 최악이라 생각하라. 최선이라 생각한다면 진보는 멈춘다.
- 일의 범위 : 나무만을 보지 말고 숲과 산림을 보아라.
- 후계자육성 : 지금의 영역 밖에 눈에 보이지 않으면 떠나거라.
9. 편파적이지 마십시오.
제가 현재까지 봐 온 존경받는 상사의 이미지란, 절대 편파적이지 않은 상사,
즉 모든 일에 항상 객관적이고 이성적인 판단을 해주는 상사였던 것 같습니다.
10. 팀을 잘 이끌어야 된다구 생각합니다.
저는 사회생활 9개월째로 접어드는 직장인입니다.
어느 직장이건 존경받는 상사가 있다고 생각합니다.
저의 짧은 생각으론, 팀을 잘 이끌어야 된다구 생각합니다.
윗사람다운 판단력으로 팀의 분위기를 잘 맞추고,
일할 땐 추진력과, 쉴 때의 편안함을 줘야한다고 생각합니다.
글쎄여.. 전 첫 직장에 적응하기에 꽤 오랜 시일이 걸려서 그런지 몰라도..
윗 상사분이 하는 거에 따라서 아랫사람들의 존경을 받는 게 아닌가 싶습니다.
이런 상사라면 존경할 수 없습니다.
======================================================================1. 직급이 깡패라?...
저는 일명 말단사원이라고 불리는 그냥 평범한 사원입니다.
가끔 저희는 이런 말을 합니다.
직급이 깡패라... 뭐든지 직급으로 해결하려고 드는 상사.... 그 상사는 존경을 받을 수 없답니다.
사원의 말에 귀를 기울려 주는 것, 작은 배려라고 생각합니다.
상사들은 흔히 '오픈 마인드'라는 말을 잘 사용합니다.
그것이 진정 어떤 것인지를 잘 생각해 봐 주시기 바랍니다.
2. 술드신 다음 날 늦게 오는 상사?..
얼마 안되는 직장생활이지만 정말 미운 상사가 있답니다.
부디 함께 술 먹고 담날 직급이 높다는 이유로 늦게 오는 혜택을 누리지 말아주세요.
밥 먹듯이 상사는 지각하면서(그것도 2~3시간) 사원 것들은 5분만 늦어도 난리 나는 상사 되지 말아주세요.
직급에 관계없이 공평해 주소서.
3. 모든 정보는 팀원과 공유해 주세요.
위에서만 무언가 알고 있는 듯한 것이 있으면 벽이 생기고,
상사에게 친근감이나 존경심이 떨어지는 것 같습니다.
4. 보고 받을 때, 고집부리는 상사?
아무리 부하직원이고, 업무경험이 부족하다 하더라도
어떠한 보고를 올릴 때는 나름대로 신중한 판단하에, 고민 끝에 올립니다.
그런데 끝까지 들어보지도 않고, 상사가 자신의 선입견과 자기만의 잣대를 고집할 때
부하직원으로서는 다시는 보고를 올리고 싶지 않죠.
질문을 했을 때도, "자네는 이런 기본사항도 모르나?"라고 일장 연설을 늘어놓은 후
가르쳐 주면 정말이지 배려심 없는 사람이란 생각이 들죠.
또한 새로운 일을 시킬 때, 자기가 하나도 준비해 놓지 않은 상태에서
부하에게 강요하면, 일을 인수인계 받는 이로서는 나도 안한다는 식이 되기 싶지요.
5. 줏대가 없는 상사?
제가 제일 싫어하는 상사는 줏대가 없는 사람입니다.
일을 시작할 때 그 일의 중간 단계. 마지막 결론이 다 틀릴 때,
첨 계획부터 잘못된 사항을 마지막에 남 잘못으로 넘기는 상사가 제일 싫습니다.
6. 잘난 척, 권위 내세우는 상사?
잘난척 하면 마이너습니다. (다 보여요...) 또 권위를 내세우면 절대로 안돼요.
전 진급하면 변하는 사람을 많이 봤는데요.(과도한 책임의식 때문인지 참 안좋게 변하더라구요..)
그런 사람은 왕따 당해요. 또 말과 행동이 일치해야 하고요..
똑같은 일을 내가 하면 당연한거고 부하직원이 하면 정신상태가 썩어서 그런거야..
그렇게 생각하시면 안돼요.. 이상이 저희 부장이 하는 작태였습니다.
거의 사람취급을 못 받고 있어요.. 좋은 상사가 되세요..
어차피 상사 좋아하는 부하직원은 없지만 나중에 생각하면 생각할수록 괜찮았던 상사가 있답니다.
7. 아첨꾼 상사..
첫째, 일반직원의 경우도 마찬가지겠지만,
상사에게 잘 보이기 위하여 과잉충성(?)을 하는 사람이 있거든요.
둘째, 아첨꾼보다 더한 사람으로,
자신의 출세를 위하여 옆의 동료에게 피해를 주면서 일하는 사람입니다.
셋째, 독단적으로 일하는 사람입니다.
직원들에게 상의도 없이 일방적으로 결정하여 통보하는(특히, 개인의 신상과 관련된 사안으로)
그런 사람이 있습니다.
위에 거론된 사항은 제가 지금 겪고 있는 사람들입니다.
부디 존경받는 관리자가 되시길......
8. 외골수 상사..
제가 부하직원이라 드리는 말씀이 아니라 상사중에는 외골수가 너무도 많습니다.
아무리 틀린 주장이라 하더라도 자존심 때문인지 한번 내뱉은 말은 끝까지 고집을 쓰는 상사는
정말 밉습니다. 아니 싫습니다.
진정한 자존심은 자기 잘못은 깨달았을 때 잘못을 시인하는 모습, 진짜 멋있습니다.
그리고 또 한가지는 부하직원인데 뭐가 무섭다고 부하직원이 잘못을 했는데도
그 앞에서는 꾸지람 한마다 못하다가 뒤 돌아서서 다른 사람들 앞이나 그 사람이 없을 때
흉보고 일 못한다고 핀잔하는 태도... "으으 정말 싫다 싫어."
9. 집안 일 은근슬쩍 시키는 상사..
제일 싫은 직장상사는 자신의 집안 일을 부하에게 은근슬쩍 시키는 사람...
그리고, 지가 과장이지, 지 부인이 더 나대는 사람... 정말 직장상사도 미워진다.
10. 미움받는 상사가 되는 법
1) 중요한 일이 있으면 절대 아래 직원들에게 알리지 않고 혼자 한다.
왜냐하면 혼자 공을 차지해야 하니까.
2) 직원들 회식비로 팀장급에게 지급되는 경비는 반드시 독식한다.
3) 회의 때는 항상 자신의 의견을 관철시키기 위해 노력한다.
부하직원들의 말은 항상 한 귀로 듣고 한귀로 흘린다.
4) 회사 전체 회의 때는 항상 겸손하게 가만히 있다가,
하달되는 일이 있으면 조용히 가서 팀원에게 전달해준다.
5) 혼자 일을 벌여놓고 어느날 갑자기 부하직원들에게 해내라고 통보한다.
6) 부하직원 휴가 가기 전날 내일 아침 10시까지 회사로 와줄 수 없냐고 반드시 확인한다.
7) 회사내에서 자기 팀과 팀원이 반드시 찾아야 할 최소한의 권리도
겸손하게 다른 팀에게 넘긴다.
8) 사람은 착하지만 능력이 없다.
이정도입니다... 주변에 있는 몇몇 사랑받지 못하는 상사들을 보면서 많이 배우고 있답니다.
직장 상사를 감동시키는 25가지 전략
======================================================================1. 성실과 책임감이 중요하다.
무슨 일에든 위의 두 가지가 기본이 된다면 당신의 상사는 감동까지는 모르겠으나
당신을 신뢰하게 되고 그것이 쌓인다면 직장생활에 큰 어려움은 없을 것이다.
"남의 평가에 연연하지 말고 자기 스스로가 성취감을 느끼는 것이 가장 중요하다."
(직장생활 10년차 고참의 충고)
2. 남(상사)에 대한 배려를 할 줄 알아야 한다.
요즘 신세대들은 모든 개인기나 개인 능력은 뛰어나지만,
개성들이 너무나 강해 오히려 조직생활에 방해가 되는 경우가 있다.
3. 항상 겸손해라.
쉬워 보이지만 요즘 신세대에선 정말 찾기 힘든 사람이죠. 사람이 참 믿음이 가게 되지요.
4. 웃으면서 일을 맡아주라.
시켜야 할 일이 부하직원에게 부담스러운 일일 경우(야근이나 좀 힘든 일)..
사실 부하직원에게 시키면서도 많은 갈등을 하게되고 또 미안하기도 하지요.
그럴때 부하직원이 웃으며 그 일을 맡아 줄 때.... 미안하기도 하고 고맙기도 하고 ....
5. 술먹은 다음날 정확히 출근해라.
6. 어떤 일을 하든 중간보고부터 완료보고까지 수시로 하라.
상사들이 어떻게 되어 가는 지를 묻기 전에 '과장님! 혹은 팀장님!
이번 일은 현재 이러이러해서 여기까지 되어가고 있으며, 향후 이렇게 추진하겠습니다.'(죽이지 않는가?)
또 화법의 진행순서는 결론부터 간단히 얘기하고 나서 추진배경을 이야기하고,
마지막으로 추진중의 애로사항에 대한 언급으로 마무리 짓는 것이 좋다.
좌우지간 보고는 생명이다.
7. 상사에게 일방적으로 순응하지 말라.
일반적으로 상사는 자기에게 순응하는 사람을 좋아하지만,
정작 필요한 사람은 그런 사람이 아닌 경우가 대부분입니다.
저는 개인적으로 너무 순응적인 부하나 후배는 일부러 멀리합니다.
결정적인 경우에 도움이 안되거든요..(대기업 과장)
8. 카드메일을 활용 하라.
저희 과장님은 성격이 넘 꼼꼼하다 못해 쫌팽이 같아서 잘 삐치는데,
그럴 때마다 쓰는 방법이 있죠!!! 바로! 카드메일을 보내는 거죠. 의외로 잘 풀리더라구요!!!
저두 신기했어요. (곽 ** 여사원)
9. 문제상황을 보고할 때 자신의 의견을 덧붙이라.
그냥 문제만 제기하고 나는 모르니 상사인 네가 알아서 해라는 식의 말투나 보고는 듣는 순간 폭발할 지도....
10. 때로는 따뜻한 커피 한잔을 타드려라.
예를 들어 상사가 창밖을 무심히 보고 있을 때... 커피 한잔 슬쩍 안겨주면,
아마 감동의 눈물을 흘릴지도...
11. 잘못을 시인할 줄 알아야 한다.
구차한 변명보다는 잘못을 시인하여 지도를 받는 것이 좋다.
상사에 따라서는 변명에 대하여 과거의 일을 들추어내어 꾸짖는 상사도 있습니다.
12. 상사를 귀찮게 하라.
상사에 따라서는 굉장히 부하를 무시하고, 업무를 안 가르쳐주려는 사람이 있지만
대부분의 상사는 부하를 아끼고 뭔가를 가르쳐 주고 싶어 합니다.
13. 내 사생활을 내보여라.
상사들은 아래 직원의 사생활에도 관심을 갖고자 합니다. 그게 관리의 기본이 되니까요. 고민이나 애로사항이 있을 경우 개인적으로 상담을 하게 된다면 뜻하지 않는 해결책이나 상사로부터 개인적인 유대감을 느낄 수 있습니다.
14. 절대 공개석상에서 상사의 의견에 반박하지 말라.
이건 처세술의 일종인데 상사로서의 권위에 대한 도전으로 받아들일 수 있는 부분으로 상당히 민감한 부분입니다. 개인적인 자리나 일대일로 대화를 할 경우 의견대립으로 언성이 높아지거나 할 수는 있지만, 여러 사람이 있는 공개석상에서는 어느정도 상사의 권위를 세워주는 것도 좋지요..
15. 회식 때는 무지하게 튀어라.
부서 회식 때 노래방이나 나이트에 가서 무지하게 튀는 겁니다.
아무래도 상사들은 새로운 것을 보면 감동을 하게 되거든요....
안되는 노래라도 안되는 춤이라도 열심히 하면 됩니다. 막 흔들어요. 저도 그랬으니까요..
16. 가끔 상사와 술을 마실 때는 코가 삐뚫어 지도록 마셔라.
코가 삐뚤어지도록 마시고 업어서 집에 데려다 준다면 감동에 감동!!!
17. 업무 지시는 즉석에서 메모하는 습관을 가져라.
상사는 자기가 지시한 내용에 대해 꼼꼼히 빼먹지 않고 일처리 해 주기를 바라고 있습니다. 그리고 다시 한번 그 자리에서 확인합니다.
18. 작은 일이라도 하찮게 여기지 말라.
작은 일을 하찮게 여기는 사람. 나는 이런 일을 하기에는 너무나 아까운 사람이야라고 생각하는 사람은 결국 그에게 큰일이 왔을 때에도 일을 제대로 하지 못한답니다.
그러나 작은 일도 소중히 하는 사람은 큰일이 주어져도 잘 해낸다고 하더군요.
19. 상사앞에서 일단은 'Yes' 라고 답하라.
물론 일을 하다보면 말도 안되는 지시나 말을 할 때가 있다.
왜냐하면, 상사도 인간이기 때문도 본인은 모르게 실수나 억지가 있기 마련이다.
우선은 'Yes' 라고 한 후 일을 한 결과를 가지고, 말씀하신 것은 이러한 결과가 나왔다고, 조용히 상사 혼자 있을 때, 얘기를 한다. 그래야 상사의 위신을 지키고 자신도 좋다.
20. 상사의 유형별로 이렇게 대하라.
1) 멍청한 상사에게는 이렇게..
이런 상사들은 대개들 아랫사람이 어떻게든 해 주길 바라지요.
그러면 무조건 시키는 대로 하십시오. 바로 일 처리후 칭찬 ^.^;
2) 유능한 상사(자상함을 갖춘 덕장)에게는 이렇게..
이런 분들은 부하들 능력에 맞게끔 일을 줍니다.
아무 생각없이 일하면 안되고 한번쯤 그 일에 대해 진지하게 고민하 난 후에 일을 처리하세요.
칭찬에 인색한 사람일지라도 이럴 때는 바로 이야기 합니다. "음 잘했어.."
3) 그저 그런 상사에게는 이렇게..
이런 분들은 하라는 건지 말라는 건지 이상합니다. 이런 유형이 무지 힘듭니다.
무조건 뛰어들지 말고 한번 물어보세요. "마!..우에 하라는 깁니껴.. 야~~"
(사실은 정말로 귀엽고 앙증맞게...) 그럼 차근차근 알려 줄 겁니다.
이때 바로 일을 처리하시면 됩니다.
4) 피곤한 스타일의 상사에게는 이렇게..
그날 그날의 컨디션을 보고 대처하도록 하세요. 고객감동 멀리에 있는 거 절대 아닙니다.
이런 유형일수록 함께 할 수 있다는 느낌만으로도 바로 감동을 줍니다.
5) 권위적인 상사에게는 이렇게..
절대 복종.. 더 이상의 말이 필요 없습니다.
그렇지만, 현재 당신에게 카리스마가 보이면 가차없이 눌러 버리려 하므로 유의하십시오.
이런 유형은 항상 겸손하고 칭찬으로 하루하루 보내십시오.
언젠가 이런 마음씀에 가슴을 열고 다가올 겁니다.
6) 치밀한 스타일(업무 추진능력이 탁월한 지장형)의 상사에게는 이렇게..
이런 스타일의 상사에게는 머리로 하지 말고 몸으로 뛰도록..
어떤 이들은 머리로서 승부를 걸어야 한다고 하는데,
이건 정말 멍청한 짓임을 나중에야 몸으로 느낄 수 있을 겁니다.
7) 개방형 사고, 신사고적 상사에게는 이렇게..
자기의 생각을 주장하는 것이 결코 나쁘지 않습니다.
자기 소신껏 얘기해 드리도록 하십시오. 좋은 결과가 있을 겁니다.
21. 역시 사람은 먹는 거에 약하다.
사탕이나 초코릿 같은 거 크지는 않지만 입가심으로 하나씩 돌려드리면 참 좋아하십니다.
22. 컴퓨터를 가르쳐 주라.
인터넷, 이메일, 좋은 사이트, 이메일을 이용해 편지, 답장 쓰는 법을 알려드리세요.
아직도 e-mail 대라면 송파구 어쩌구 저쩌구 하는 상사들 부지기수로 많습니다.
23. 납기를 맞춰 일하라.
회사에서는 일정이라는 중요한 요소가 있기 때문에 d-day보다 최소 이틀 ~ 삼일전 확실한 confirm을 받은 후
충분하게 자신이 시행한 업무에 대해 backdata를 보유하고 있는 게 좋다고 생각합니다.
24. 의견을 물었을 때, '특별히 없습니다'라고 대답하지 말라.
문제의식이 없는 사람으로 인식되기 쉽습니다.
끊임없이 기업의 이익을 생각하고 이익향상을 위해서 노력과 훈련을 하여 사원의 존재가치를 알립시다.
25. 평소에는 칼퇴근 하다가도 중요한 Project 수행시에는 과감히 야근하라.
하지만, 절대 일도 없는데 눈치 보느라고, 오래 남아있지는 마세요.
======================================================================
171
전투를 마치고 병사들이 잠시 숨을 돌리게 되었다. 다리를 다친 상사가 신음하며 목마름을 호소했다. 마침 위생병이 바상용 수통을 건네 주었다. 상사는 수통 꼭지를 입으로 가져갔다. 그 순간 상사는 자신에게 집중된 소대원들의 따가운 눈초리를 느꼈다. 모두들 숨을 헐떡이며 그가 들고 있는 수통을 뚫어지게 바라보고 있었다.
그는 입술이 까칠한 소대장에게 수통을 권했다. 소대장은 부하들을 한번 돌아보고는 수통 꼭지에 입을 대고 물을 한 모금 마셨다. 그리고는 상사에게 수통을 다시 주었다. 수통을 받아든 상사는 물이 조금도 줄지 않은 것을 알았다. 소대장은 마시는 시늉만 한 것이었다.
소대장의 마음을 읽은 상사는 자신도 마시는 시늉만 하고는 다음 병사에게 수통을 넘겨 주었다. 전 소대원이 수통을 전달받아 물을 마셨지만, 수통에는 물이 그대로 남아 있었다. 그렇지만 그들은 목마르지 않았다.
172
알렉산더 대왕이 페르시아 군을 추격할 때의 일이다. 11일간 440리를 추격하는 강행군 속에서 알렉산더와 병사들은 타는 듯한 목마름을 겪어야 했다.
이때 한 병사가 왕에게 물 한 병을 바쳤다. 아무 생각 없이 목을 축이려던 왕은 그 물병을 바라보고 있는 병사들을 발견했다.
그는 물병을 땅바닥에 내던지며 말했다. ꡒ자, 진군하자. 우리 모두는 아무도 갈증을 느끼지 않는다.ꡓ 장병들은 감격하여 페르시아군을 맹추격했다.
173
어떤 공사장에서 있었던 일이다. 현장 소장이 부임하여 보니, 일하는 읻르이 언제나 술을 가까이 하고 살았다. 일만 끝나면 함께 술을 마시러 갔고, 심지어는 점심식사 시간에도 술을 마셨다. 전날 과음하는 바람에 출근하지 않은 이들도 적지 않았다.
고민하던 소장은 어느 날 공사판 구석에 술과 안주를 비치해 놓았다. 근무 시간에도 원하는 사람은 술을 마실 수 있도록 여건을 갖춰 준 것이다. 인부들은 틈만 나면 술을 마시며 일했다. 도무지 현장의 일이 제대로 추진도지 않았지만 소장은 참고 기다렸다.
어느 날부터인가 근무 시간에 술을 먹는 이들이 줄기 시작했다. 술에 질린 모양이었다. 현장에 비치해 두었던 술이 늘 그대로 남아 있었다. 퇴근 후에도 술집에 갈 생각을 하지 않았다. 전날 과음으로 지각을 한다든지 결근하는 사람도 사라졌다.
174
어느 회사에서 경영 위기로 절약 캠패인을 벌이고 있었다. 어느날 중간 간부가 사장실에 가 보니 사장이 뭔가 작업을 하고 있었다. 사장이 칼을 들고 이면지를 잘라 메모지를 만들고 앉아 있었다. 사장은 그 간부에게도 잘약을 강조하면서 자기가 자른 이면지를 쓰라며 건네주었다.
이 간부는 사장에게 이렇게 말했다. ꡒ지금 사장님이 하고 계신 일은 절약이 아니라 낭비입니다. 이면지 자르는 일은, 할 일이 없어 하루종일 손톱에 매니큐어나 바르고 앉아 있는 비서에게 시키실 일입니다. 사장님의 시간당 인건비에 걸맞은 일을 하시는 게 바로 절약입니다.ꡓ
175
어느 회사가 자금난으로 월급을 제 날짜에 지급하지 못할 상황에 처했다. 자금 담당 이사가 사장에게 월급 지급일을 며칠 늦추자고 건의를 했다.
보고를 받은 사장은 그가 보인 서류를 집어던지면서 이렇게 말했다. ꡒ월급장이들은 월급 하나 보고 한 달 동안 일하는 거요. 어차피 줄 월급을 제 날짜에 주지 않음으로 얻을 게 뭐요. 당장 빚을 내서라도 제 날짜에 월급을 지급하시오. 앞으로도 마찬가지요.ꡓ
사장이 집어던진 서류를 집어들고 나오면서도 그 임원은 즐거웠다.
176
어느 직원이 회사에서 불가피한 사정으로 가벼운 징계를 받게 되었다. 그는 자신의 직접적인 잘못이 없다며 억울해 했다. 결국 그는 회사를 그만두고 다른 회사에 입사를 하게 되었다.
새 직장에서 인사부로 그에 대한 정보 요청이 왔다. 그가 어떤 부서에서 어떤 일을 했는지, 왜 회사를 그만두었는지 등을 물어왔다. 담당자는 자세한 자료를 만들어 결재를 올렸다. 물론 가벼운 징계를 받은 기록도 포함시켜서 말이다.
전문가 인사부장을 불렀다. 전무는 그가 올린 서류를 집어던지며 화를 냈다. 왜 회사를 그만두고 다른 회사로 가서 잘해 보려는 옛 동료의 앞길을 막느냐는 것이었다. 나쁜 사람들이라며 당장 징계 기록을 지워서 보내라고 호통을 쳤다. 서류를들고 나오는 인사부장은 전무의 그러한 징책이 그리 싫지 않았다. 그런 리더 밑에서 일하는게 행복했다.
177
김수환 추기경의 얘기다. 해외에 나가면 강연 요청을 받게 된다. 가 보면 동포들도 많이 참석한다. 그가 입장할 때 외국인들은 모두 기립하여 박수로 환영 해준다. 그런데 늘 앉아 있는 사람들도 있다. 대개는 우리 교민들이다.
훌륭한 리더의 바른 리더십에 못지않게, 그에 적극 순종하고 협력하는 팔로워십(Followership)도 중요하다. 바른 리더십은 바른 팔로워십이라는 맞장구 없이는 불가능하다.
178
훌륭한 대화란 단지 메시지를 보내고 받는 것이 아니다. 또한 데이터의 단순한 기계적 교환도 아니다. 대화가 아무리 훌륭하다 할지라도 진정 듣는 사람이 없다면 아무 소용이 없다. 사람들로 하여금 듣지 않을 수 없게 만드는 것이 가장 훌륭한 대화이다.
하루는 손자가 화장실에 들어가 문을 잠가서 안에 갇힌 적이 있었다. 며느리가 문을 열려고 갖은 애를 다 써보았지만 허사였다. 나중에는 경찰을 불렀으나 경찰도 문을 열지 못했다. 그 와중에도 손자 녀석은 화장실 문 아래로 손을 내밀어 엄마 손을 놓지 않고 있었다. 이 얼마나 훌륭한 대화인가?
결국 며느리가 소방서에 전화를 걸었다. 불자동차들이 도착하자 우리 집 앞마당은 그야말로 진풍경이었다. 소방수들이 손도끼를 가지고 단번에 문을 부수어 버렸다. 그들은 그 연장의 사용법을 정확히 알고 있었다.
나중에 집에 돌아온 아들은 눈만 휘둥그래 뜬 채 도대체 무슨 일이 있었는지 감을 잡지 못했다. 불이나 연기라고는 전혀 없었는데 화장실 문과 문틀이 난리 법석이 되어 있었기 때문이다.
다음날 아들은 사무실에서 화장실 문이 부서진 것에 대하여 동료들에게 불평을 늘어놓았다. 그 동료는 이 이야기를 통해 경영에 대한 교휸 한 가지를 배울 수 있다며 이렇게 말했다.
ꡒ소방수에게는 손도끼와 호스라는 두 가지 연장이 있지. 일단 소방수에게 전화를 걸면 둘 중 하나는 사용될 거라는 각오를 해야지.ꡓ
사람은 누구나 손에 익고 믿을 만한 연장을 즐겨 사용하기 마련이다. 지도자에게 가장 손에 익고 믿을 만한 연장이 있다면 그것은 바로 대화 기술이다. 그것을 잘 사용하느냐 못하느냐는 별개의 문제다. 소방수이 손도끼와 마찬가지로 숙련된 대화에도 의무가 뒤따른다.
훌륭한 대화에는 많은 의무가 수반된다. 업무를 수행하려면 적절한 정보의 입수가 반드시 필요하다는 사실을 알아야 한다. 알 권리는 기본적인 것이다. 누군가를 무지의 어둠 속에 남겨두는 위험보다는 정보를 너무 많이 알려주는 실수가 차라리 낫다. 정보는 힘이다. 그러나 유용하게 쓰지 않고 묵혀 둔 힘은 소용이 없다. 그 힘은 기관이나 업무 관계 속으로 고루 퍼져야만 한다.
맥스 드프리 <리더십은 예술이다>
======================================================================리더십을 가르쳐 주는 좋은 책들
反 리더십(리처드 파슨, 바다출판사)
신사고 이론 20(이면우, 도서출판 삶과 꿈)
부하지도 길라잡이(하타케야마 요시오, 도서출판 선우)
대기업병 그 실체와 치유 방안(윤순봉, 삼성경제연구소)
이럴 수도 저럴 수도 없는 경영의 딜레마(변지석, 한언)
리더가 되는 33가지 철칙(가마다 마사루, 혜원출판사)
싫으면 관둬라(호리바 마사오, 중앙일보사)
간부가 변하지 않으면 회사는 망한다(우치케 고지, 한국생산성본부)
당신 안에 잠재된 리더십을 키우라(존 맥스웰, 두란노)
터미네이터 경영(공선표, 삼성경제연구소)
리더십은 예술이다(맥스 드프리, 도서출판 한세)
성공적인 New Leadership(김창원, 서울프레스)
성공하는 직장인에겐 이유가 있다(변상호, 21세기북스)
성공을 위해 밑줄 긋고 싶은 말들(발타자르 그라시안, 청담문학사)
격려와 책망(고든 맥도널드, IVP)
신경영 패러다임 10(변지석․이경주, 한언)
예수의 오메가 리더십(로리 베스 존스, 한언)
익숙한 것과의 결별(구본형, 생각의나무)
드러커 교수의 경영 명언(유광필, 매일경제신문사)
동기를 이끌어 내는 1,001가지 방법(김상환, 현대미디어)
칭찬 파워(최병무, 21세기북스)
신세대 직장인 50훈(조재천, 21세기북스)
한국의 신세대 혁명(조용수, LG경제연구원)
21세기를 여는 7가지 키워드(오마에 RPS이치, 한국경제신문사)
신세대 리포트(이의용, 민예원)
리더와 보스(홍사중, 사계절)
Golden Quotes From Successful Managers(Geoffrey Moss, Tech Publications Pte Ltd)
======================================================================지금까지 개인적으로 많은 도움이 되었던
[좋은 리더가 되는 212가지 노하우]라는 책의 내용을 보내드렸습니다.
추후에는 도움이 될만한 책의 요약 정보를 보내드리도록 하겠습니다.
메일을 받기 싫으신 분은 거부 메일을 보내주시면 더 이상 메일을 보내드리지 않겠습니다.
날씨가 제법 쌀쌀해지고 있습니다.
늘 건강에 조심하시고, 하시는 모든 일에 행운이 가득하시길...
======================================================================
CEO(Cheif Executive Officer)가 빠지기 쉬운 5가지 유혹
유혹 1
경영자가 명심해야 할 가장 중요한 원칙은 실적을 창출하고자 하는 열망이 있어야 한다.
그러나 많은 CEO들이 자신의 우선 순위 목록에서 실적보다 더 중요하게 여기고 있는 무언가가 있는데, 그것은 자신의 현재 위치를 보호하고자 하는 열망이 그것이다.
* 개인의 성공도를 측정하는 기준으로 실적을 가장 중요한 것으로 삼아라. 그렇지 못하다면 그 자리에서 물러나라. 당신이 이끌고 있는 회사의 장래는 고객들, 직원들, 그리고 주주들에게 너무나 중요하므로 그 장래를 당신의 자긍심에 저당 잡혀 놓을 수는 없다.
유혹 2
많은 CEO들이 실적과 직접 연관된 여러 지시 사항을 내릴 때 임원들에게 명확한 책임을 부여하지 않기 때문이다.
왜냐하면 인기를 유지하고 싶은 욕망을 갖고 있기 때문이다.
* 당신의 동료 임원으로부터 호감을 얻을 목적이 아니라, 그들로부터 장기적으로 존경을 받을 목적으로 일하라. 회사가 예측가능한 결과를 산출해 내기를 원한다면 그들을 지원그룹으로 여기지 말고 지시받은 사항을 이행해야만 하는 핵심직원으로 간주하라. 그리고, 직원들은 맡은 일이 결과적으로 실패하면 상황이야 어쨌든 당신을 결코 좋아하지 않게 될 것이다.
유혹 3
많은 CEO들이 임원들에게 책임규명을 명확히 해주려 해도 뭔가 공정하지 못하다는 생각이 들어서 실제로 그렇게 하기를 주저하기 때문이다.
그 이유는 그들이 수행해야 할 책임 과제가 무엇인지 명확히 선을 그어 놓지 않았기 때문이다.
그것은 그들이 '올바른' 결정을 내려야 한다는, 확실한 의사 결정을 해야만 한다는 욕망에 빠져 있기 때문이다.
* 정확함보다는 명쾌함을 더욱 중요하게 여겨라. 직원들은 당신이 좀더 많은 정보를 얻기 위해 시간을 끌 때보다는 과단성 있는 행동을 취할 때 더욱 많은 것을 배운다는 사실을 기억하라. 명쾌함을 기하기 위해 내렸던 결정이 나중에 더 많은 정보가 입수됨에 따라 틀린 것으로 판명될 때에는 계획을 수정하고, 그 이유를 설명하라. 잘못된 결정에 대한 위험부담을 지는 것은 당신의 몫이다. 잘못된 결정을 내림으로써 당신이 부담해야 할 유일한 실질적 비용은 자존심이 좀 상했다는 것뿐이다. 당신이 잘못된 결정에 대하여 위험부담을 지지 않으려 할 때 당신 회사가 감수해야 하는 비용은 바로 전신마비증세이다.
유혹 4
많은 CEO들이 이용가능한 모든 최선의 정보원, 즉 임원들에게 들을 수 있는 모든 의견을 참고하여 의사 결정을 내리지 않기 때문이다.
그 이유는 그것은 조화에 대한 갈망 때문이다.
즉, CEO를 포함하는 대부분의 사람들은 그들 사이에 의견 충돌이 일어나는 것보다 그들의 의견이 서로 잘 맞는 것이 더 좋다고 믿는다.
그러나 최선의 의사결정은 모든 가능한 지식과 관점이 모조리 논쟁의 도마대 위에 올려진 연후라야 가능하다. 모든 사람의 관점과 의견을 다 수용할 필요은 없지만 한번씩 고려해 볼 수는 있다.
* 불협화음을 용인하라. 임원들 사이에 생각의 차이를 도출하도록 부축길 것이며, 그것도 아주 열성적으로 드러내 놓도록 부추겨라. 시끌벅적한 회의야말로 진보의 표현일 경우가 많다. 점잔빼는 회의는 정작 중요한 사안을 단상에 꺼내 놓지도 못하고 있다는 신호인 경우가 많다. 사사로운 감정이 개입된 공격은 막되, 중요한 생각의 교환을 완전히 봉쇄해 버리는 정도까지는 막지 마라.
유혹 5
많은 CEO들이 생산적인 의견 충돌을 권장하고 싶어해도 그 임원들은 그렇게 하기 싫어할지도 모르기 때문이다.
왜냐하면 CEO들이 자신에게 대드는 것을 용납하고 싶지 않은 욕망때문이다.
CEO가 아무리 생산적인 의견 충돌을 권장해도, 임원들이 CEO에게서 뭔가 토론 참가에 꺼림칙해하는 낌새를 눈치채면 그들은 마음놓고 토론에 참가하고 싶은 생각이 사라지기 때문에 생산적인 의견 충돌이 이루어질 리가 없다.
* 임원들이 당신의 생각에 반론을 제기하도록 적극적으로 권장하라. 그들이 당신의 평판과 이기심에 전혀 손상을 입히지 않으리라는 것을 신뢰하라. CEO로서 이는 당신이 부여할 수 있는 최대의 신뢰다. 그들은 당신이 보여준 신뢰에 대하여 존경과 정직으로 보답할 것이며, 자기 동료들 사이에서도 서로 반론을 제기하도록 허용하는 것으로 보답할 것이다.
5가지 유혹 극복하기
서로에 대한 신뢰감을 가지고 있다면 경영자들은 자신 있게 생산적 의견 충돌을 장려할 수 있다.
의견 충돌을 장려하면 경영자는 명쾌한 면모를 자신 있게 보여 줄 수 있게 된다.
명쾌한 의사 결정을 내리면 경영자들은 직원들에게 책임지고 수행할 업무를 자신 있게 지시할 수 있다.
책임질 업무를 명확히 부여하면 어떤 실적이 나올지 자신있게 예상할 수 있다.
그리고 실적이야말로 CEO의 장기적인 성공을 계측할 수 있는 궁극적 척도가 된다.
일체의 반론불허보다는 철저한 신뢰를 선택하라.
Choose trust over invulnerability
∇
조화보다는 생산적 의견 충돌을 선택하라.
Choose conflict over harmony
∇
확실함보다는 명쾌함을 선택하라.
Choose clarity over certainty
∇
인기보다는 결과규명의 책임을 선택하라.
Choose accountability over popularity
∇
지위보다는 실적을 선택하라.
Choose results over status
======================================================================IT회사가 직원들의 이탈을 예방하는 법
- 직원들이 재미있게 일할 수 있게 해야 한다.
직원들의 자기 실현과 자긍심을 높여주는 것이 가장 중요하다.
- 업무를 블록화 시켜야 한다..
즉, 일하는 시간, 휴식시간, 휴가를 적절히 배치할 것
- 수시로 간부직원과 만나 업무가 진행되는 상황을 토론해야 한다.
- 직원이 회사에 대해 강한 유대감을 갖도록 한다.
- 직원의 걱정거리나 관심사를 임원과 허심탄회하게 말할 수 있어야 한다.
- 업무 효율을 극대화 하는 회사 문화를 개발해야 한다.
- 승진, 봉급인상, 보너스 등으로 직원들에게 적절한 보상을 해줘야 한다.
- 솔직하고 열린 마음으로 서로간에 존경심을 갖고 회사의 정책을 설명해야 한다.
- 새로운 직원을 계속 충원해야 한다.
- 간부직원들의 업무 분담을 덜기 위해 필요한 외부 도움을 받아야 한다(아웃 소싱 등).
* 미 RHI 컨설팅
IT종사자들의 스트레스를 덜어주는 방법
- 회사에 일하기 좋은 적절한 조명, 환기시설, 인간환경, 공학시설을 갖춘다.
- 일의 진척 상황을 상사와 동료가 제대로 파악하도록 정기적으로 말한다.
- 자신이 해야 할 일을 본인이 정확히 알고 있어야 한다.
- 하는 일에 최우선 순위를 두고 상사나 동료로부터 피드백을 받도록 한다.
- 일하는 중에라도 한시간에 한번씩은 목, 어깨, 허리 등을 중심으로 스트레치 한다.
- 따로 시간을 내서 자신이 일하는 분야의 최신 정보와 진척 상황을 익힌다.
- 승진, 봉급인상, 보너스 등으로 직원들에게 적절한 보상을 해줘야 한다.
- 정기적인 마사지를 통해 근육을 이완시킨다.
균형잡힌 식사를 해야 한다.
- 과중한 스트레스 상황을 제대로 인식하고 이를 덜기 위해서 스트레스 일기를 쓰자.
- 스트레스를 심하게 느낄 때 잠시 일손을 놓아야 한다.
가벼운 산책, 휴가 등이 바람직
- 이 모든 방법을 해봤는데도 과중한 스트레스를 느낄 때 과감하게 새 직장을 찾도록 하라.
* 미 스트레스 상담센터
======================================================================날씨가 제법 쌀쌀해지고 있습니다.
몸이 움츠러든다고 마음까지 움츠러들 필요는 없겠지요...
즐거운 마음으로 새로운 하루를 시작하시길...
====================================
'* 관리자 코너 > 교육정보' 카테고리의 다른 글
| [스크랩] 떠난 후가 아름다운 리더 (0) | 2010.03.31 |
|---|---|
| [스크랩] 교장에게 주어진 권한이 무엇인가 (0) | 2010.03.31 |
| [스크랩] 학교장 훈화 및 행사관련 인사말 자료 (0) | 2010.03.27 |
| 소박한 꿈 (0) | 2010.03.25 |
| [스크랩] 학부모 동아리 우수사례 (0) | 2010.03.17 |